2018一建《管理》点睛资料

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1、(2)类似项目经验资料；要求；(3)项目管理规划大纲；(4)项目设计文件；(3)实施条件调查资料。(5)工程情况与特点；(6)项目资源和条件；(7)有价值的历史数据；(8)项目团队的能力和水平。包含内容×××管理（都带管理二字）×××计划P44：施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。类别内容比较（逐步细化）审批人单位工程施工组工程概况；施工部署；施工进度计划；施工准备与资源配施工单位技术负责人织设计置计划；主施工方案；施工现场平面布置。工程概况；施工安排；施工进度计划；施工准备与资源配施工方案项目技术负责人置计划；施工方法及工艺

2、要求。重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。P49：项目目标动态控制的工作程序：分解目标，确定计划值（动态控制第一步）→收集实际值（实施过程第一步）→比较→纠偏（比较、纠偏是动态控制的核心）→（目标无法实现时）调整。P51：投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。P53：在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采

3、取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。P53：项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。P56：项目管理机构负责人应具有下列权限（五参与两授权一主持一制定）：(1)参与项目招标、投标和合同签订。(2)参与组建项目管理机构。(3)参与组织对项目各阶段的重大决策。(4)主持项目管理机构

4、工作。(5)决定授权范围内的项目资源使用。(6)在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。(7)参与选择并直接管理具有相应资质的分包人。(8)参与选择大宗资源的供应单位。(9)在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。P57：沟通客体即沟通对象。沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点，因而在沟通过程中具有积极的能动作用。P58：恰如其分和沟通效益是人们判断沟通能力的基本尺度。P59：选择沟通媒介不当。比如对于重要事情，口头传达效果较差，因为接受者会认为“口说无凭”“随便说说”而不加重视。P61：建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规

5、的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中做相应变更。P63：技术风险，如：（1）工程勘测资料和有关文件；（2）工程设计文件；（3）工程施工方案；（4）工程物资；（5）3工程机械。P64：风险管理过程括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。风险识别包括:（1）收集与项目风险有关的信息；（2）确定风险因素；（3）编制项目风险识别报告。P76：监理规划与监理实施细则编制依据编制主体审批建设监理监理大纲、监理合

6、同、标准、设监理单位技术负责人总监主持规划计文件在第一次工地会议前报业主监理实施监理规划、相关标准、施工组织专业监理工程师主持总监理工程师细则设计P71：直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费和施工机具使用费等。P72：施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，此外，它还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。P73：施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。成本偏差

7、的控制，分析是关键，纠偏是核心。P74：成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。P74：组织措施：加强施工定额管理和施工任务单管理；加强施工调度...P75：三类成本计划计划类型依据阶段作用竞争性招标文件投标及签订合同阶段中标，获得施工任务指导性合同标书选派项目经理阶段项目经理的责任成本目标实施性项目实施方案施工准备阶段落实项目经理责任目标P78：施工预算与施工图预算：编制依据适用范围发挥作用施工预算施工定额施工企业内部组织施工生产、签发任务书、经济核算施工图预算预算定额建设单位、施工单位投标报价的依据P80：施工成本可以按成本构成分

8、解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等。P84：时间-成本累积曲线：S