海尔转型之谜

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1、6060COVERSTORY封面报道海尔转型之谜陈庆春/文CEOCIO

2、2009.7.561没有任何征兆的前提下，海尔集团的人事又变了，这次变化的是负责海尔装备部品集团（EPG）的老总周利民，他将退为海尔集团的顾问，原职位由在负责洗衣机本部的副总裁曹春华担任，曹春华的职位则由原洗衣机本部负责市场的舒海担任。此前，海尔在今年初刚刚免去了6位副总裁。如此频繁的人事变动，让海尔内部的很多中层都已搞不清楚集团到底有多少个副总裁，分别负责什么，因为变化实在太快了。据海尔内部人士透露，这一系列的人事变动，其实都与“1000日流程再造”及“服务转型”有关。今年初，在海尔集团总结大会

3、上，海尔集团首席执行官张瑞敏首次提出了公司要从“制造”向“服务”转型的战略。这次转型的最大特点是商业模式和运营机制的创新，商业模式即：海尔要把自己的产品仓库几乎全部取消掉，实现“零库存下的即需即供”；运营机制即：每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体。在自主经营体中，张瑞敏设置了一张适用于每一个人的“损益表”，通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况。据透露，被免去的这些副总裁应该都与损益表有关。据了解周利民的海尔人士称，周利民在模具制造上非常有能力，是享受国家津贴的高级人才，但在工作思路上却总是与张瑞敏存在偏差，张瑞敏一直希望他能开展针对第三方的模具业务，而周迟迟

4、没有完成。这很可能导致周利民的损益表出现负值，故被淘汰。而曹春华则一直表现突出，他所带领的洗衣机业务总是能完成张瑞敏设置的利润指标，即使是今年经济环境不好的情况下，海尔洗衣机业务依然保持较高的利润，他本人是在2007年开始“1000日流程再造”时被提升到副总裁的。对于这次人事变动，海尔内部人士已经习以为常，只不过，与往年相比，损益表的完善加速了海尔的人事淘汰效率。与周利民职位变化同时发生的另一海尔事件是，海尔房地产业务从金融服务集团（FSG）中独立出来，单独成立集团公司。虽然发生了很多大的变化，但海尔已经设定好的大框架并没有变（集团公司管理架构没变），而且这些恰好都说

5、明，海尔正积极进入转型的快车道。现在看来，海尔从2007年4月26日开始实施的“1000日流程再造”，实际上就已在为此次转型做准备。2008年中期，海尔已经开始在集团的“排头兵”——冰箱业务上，尝试转型，以取消仓库为主要特征。可是，海尔的转型究竟是什么？是抛弃制造业的转型，还是另有他意？在中国家电制造业整体面临低成本扩张与提升困境的时候，看海尔转型，多少带有期待的意味。海尔，这个中国家电制造业的一面旗帜，会给业界带来怎样的启示？2009.7.5

6、CEOCIO62COVERSTORY封面报道“变化”已经是海尔的常态。的发展越来越举步维艰。年开始实施的“1000日流程再造

7、”，最后2004年，海尔集团总的营业收入首接近张瑞敏的人明显地感觉到，他到今天的“服务转型”。这些概念的变化次突破1000亿元，当年达到1016亿元，在创业初期的意气奋发逐渐被一种忧虑无一不体现出，张瑞敏思变的决心。成为中国家电业首个破千亿元的企业。所替代，就像他本人所说的，“经营企每一次管理理念的变化，就会带来2008年的营业额达到了1220亿元，海业无时无刻不战战兢兢”。这种忧虑也组织架构的变化。最大的变化要从“人尔品牌旗下的产品已经扩展到冰箱、空使得张瑞敏时刻想从改变企业的管理单合一”的提出开始说起，那时，他把调等19个产品领域。在此期间，中国上，获得更大的发展

8、空间。而这也就是原来各事业部的财务、采购、销售业务家电制造业一直以“低成本”扩张为主海尔不断“变化”的根源所在。全部分离出来，整合成商流推进本部、要特征，在上下游的层层挤压下，竞争从上世纪90年代初“日清日毕”的物流推进本部、资金流推进本部，实行态势越来越激烈，这让张瑞敏感觉海尔管理理念，到“人单合一”，再到2007全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；又把集团原来的职接近张瑞敏的人明显能管理资源进行整合，形成海尔市场链地感觉到，他在创业初期的意气奋发逐渐的支持流程。被一种忧虑所替代，这种忧虑使得张瑞敏但这样的整合，有点矫枉过正了。时刻想从改变企业的整合

9、以后变成了只有这些部门说了算，管理上获得更大的发展空间资源独享，实施霸王条款，导致出现一统就死的状况。比如，海尔将事业部的物流收回，一段时间内有很多经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了，费用也增加了。更加糟糕的是，在集团的不同部门之间，发生了越来越多的“博弈”现象。于是，2007年后期，张瑞敏又重新作了组织架构的调整，这也是为了适应“1000日流程再造”的要求。这次调整以惠普公司为蓝本，将旗下业务组成以白色家电集团（WGG）、数码及个人产品集团（DPG）为首的6大集团（BU），和以市场创新支持中心（CMI，即顾客服务）、全球运营支持中心（GO）为