海尔的人力资源管理之谜

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1、海尔的人力资源管理之谜　　陈述文　　海尔集团公司，从15年前一个规模不大的濒临破产的集体企业，为什么能持续跳跃发展成为一家国内外著名的名牌企业?这是一个许多人渴望揭开的谜。深入研究海尔的人力资源管理战略，或许有助于我们揭开这个谜的谜底。　　海尔的人才观与用人机制　　海尔集团的人才观。人，始终是海尔管理的第一要素。海尔的成功说到底是人力资源开发与利用的成功，是现代企业管理科学与民主相结合的管理方式的成功。一流的企业是由一流的人组成的。海尔认为企业发展之本，就是个人价值的实现。员工个人的发展源于团队整体的进步，个人发展的总和又构筑提升了企业发展的层次和目标。海尔为员工创造了一个与企业共同发

2、展的机制，在每个员工价值得以实现和肯定的同时，也成就了企业的价值。　　海尔集团总裁张瑞敏对人才有深刻的认识：“创造性不是几个人就可以做到的，关键是建立一个不断出人才的机制，才可以使创造性保持下去。就海尔而言，成功的地方不是人们所看到的那些处于重要位置的年轻人，而在于我们有不断催生新人的一个非常好的机制。年轻人的一个好处是接受新生事物很快，可塑性很强，但一旦掌握很大的权力，自律意识又不强，很可能走向另一面。所以，为了保证今天的年轻人能不断地出色地干下去，而且有危机感和竞争意识，我们这几年一直在为年轻人搭舞台，为所有年轻人提供机会，便跑在前面的人有危机感，才能保持自己的竞技状态，而跑在后面

3、的人又总想超越前面的人，才会加倍努力。”　　全员动态管理的用人机制。(1)全员动态管理的用人机制：“相马”为“赛马”十五种赛马规则。海尔提出企业内部的人才管理应该实行“赛马制”，让每个员工都有压力，并在“赛马”的过程中增长才干，海尔人力资源管理的最成功之处也在于它的内部竞争机制。海尔制定了十五种赛马规则，作为考核人的标准来鉴别、选拔和培养人才。　　(2)“三工”并存、动态转换。1993年开始，海尔根据员工的业绩将员工分为三类：优秀员工、合格员工和试用员工，并进行动态转换，在动态转换中实现人才流动。试用员工经过努力可以转化为优秀员工，而优秀员工如果不努力而沉淀下来，同样有可能成为试用员工

4、。海尔的管理干部则被分为优秀经理、合格经理和不合格经理，海尔就是通过企业内部的这种制度引入竞争淘汰机制，使每一位员工感受到了压力。对于海尔的人力资源管理，张瑞敏总裁有自己独特的“斜坡理论”。　　斜坡的角度由市场竞争的激烈程度而定，如果员工不思进取，则可能滑下斜坡，而在斜坡上又为不同的员工提供了不同的成长跑道。球的半径相当于员工的能力，能力越大，工作空间也越大，这就促使员工始终处于压力之下形成能者上、庸者下的竞争淘汰机制。　　(3)中层干部分类考核，届满轮换，使中层干部具有压力和动力。海尔的每一位中层干部的职位都不是固定的，工作不力就被淘汰下来。因为有这样的竞争机制，海尔中层干部的平均年

5、龄是26岁，使年轻人可以脱颖而出。　　海尔的人力资源管理体系　　海尔在管理人、培养人、使用人方面有独到的做法。人力资源的开发创新首先取决于制度和机制的创新。　　一是建立严格的管理制度和规章。海尔对人的管理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且又能将压力转化为竞争的动力。海尔的“OEC”管理模式是以管理人、培养人、服务人的思想为出发点和核心。集团各企业都根据实际情况制定自己的管理规章制度，使严格的规章制度覆盖整个集团企业。海尔在内部实行强有力的计划管理，在外部实行完全的市场经济运作，做到了事事有章可循，处处有法可依。　　二是建立公正、公平、

6、公开的竞争机制。(1)每个岗位都制定了上岗标准，自己对照标准，认为合格，可申请某一岗位，进入人才库成为储存信息，然后对进入人才库的员工进行选聘考核，合格者等待岗位空缺，成绩两年有效，过期可再申请。大学生定岗后可填表说明自己有能力竞争的岗位，参加每个月的竞争考核，达到要求以后进入人才库，成为等待岗位空缺的后备人才。　　(2)对已经在岗的干部进行控制。对干部每月考评，考评档次分表扬与批评，待表扬加1分，得批评减1分，年终二者相抵，如果结果是-3分以下，就要被淘汰或降职使用，给工作造成重大损失的也同样处理。企业内部，实行管理人员公开招聘。每月由干部管理部门公布一次空岗情况和招聘条件，经过笔试

7、、面试和严格的实绩考核，进行选拔、上岗或进入上一档职务的人才储备库。上岗干部由人才库提供信息和建议，公司党政联席会议决定，总裁同意后签字。　　(3)实行沉浮升迁制。这是使干部在多个岗位上轮岗锻炼的制度，全面增长才干，根据轮岗效果决定升迁。　　(4)利用人才库制度吸引人才。这一措施的关键是提供空位置。人才在人才库中，需排列位置和等候机会，有空位置会自然被考虑提升，不由总裁直接提名任命，总裁只是审核决定后签字。人才库分级管理，并有技术职称与管理职务