管理学第四章组织

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1、第四章组织4.1组织职能概述4.2组织的要素4.3组织管理的原则4.4组织结构的模式4.1组织和组织结构的概述4.1.1组织职能的涵义组织是为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。4.1.2组织工作的主要任务将任务划分为可以由各个职位和部门完成的工作将工作职责分派给各个职位协调组织的多项任务将若干只为组合为部门设定个人、群体及部门之间的关系建立起正式的职权线分配及调度组织的资源4.1.3组织结构的涵义组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。简单地说，是使工作任务得以

2、分解、组合和协调的框架体系。例：一幅典型的组织结构图董事长财务研发营销人事化工产品部门金属产品部门财务人事生产销售财务人事生产销售4.2组织的要素组织职能的四个基本要素是专业化、标准化、协作和权威。它们之间相互联系。专业化标准化权威协作4.2.1专业化识别各种工作，并把不同的工作分配给不同的个人、团队、部门和事业部的过程。专业化的意义：1、劳动者专精于一业，提高熟练程度，挖掘最大效率。2、避免换工作带来的时间和精力的消耗；3、节约实物材料、机器设备和自然资源；4、提高管理效率。4.2.2标准化制作出员工在工作中所要遵循的统一的操作方式的过程。标准化的意义：使得

3、管理者能够根据既定的责任标准和绩效指标对员工进行科学评价。4.2.3协作将员工和组织部门的任务、活动整合起来的程序和机制。协作要通过一些手段来实现：协作程序准则目标指导方向4.2.4权威制定各种重要程度不等的决策权利。不同组织的权威分布有所不同：集权化组织，基层管理者的权威很小；分权化的组织，基层具有较高程度的职权。组织中，可能将某些职能集权化，而将另一些职能分权化。案例分析：成荣肥料公司的授权成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理，他控制公司已经30年了，他事必躬亲处理所有事务，下属只是他随意支配的助手，最近成荣发现下属并不欣赏他的管理作风，同时，61岁的他对自

4、己严格要求的每星期工作70个小时的工作时间也有点吃不消了。于是，他请了一些顾问，为公司拟定管理制度，顾问建议内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问地位，并从外部聘请袁平任管理发展部经理。此外，顾问还提议，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多创意，经理们的责任日益加重。袁平积极开展训练计划，教授一些员工沟通和做决策的技巧，成荣批准他邀请国内外专家作专题演讲，收到很好效果。三位新提拔的经理在公司服务多年，他们起先对成荣是否百分百支持授权心存怀疑。但是，当经理们谈论自己责任范围内打算施行怎样的改变的时候，成荣很高兴经理们能迅速担任起责任，他声称

5、自己会在几个月后退出决策会议。然而，在新经理们开始执行变革计划后不久，成荣开始担心新经理们的行动了，顾问告诉他，他们的行动都没有超越职责，因此，成荣打消干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销售给零售商。事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划，就被成荣厉声打断：“你不能这样做！上次我们的尝试几乎把公司搞垮。”张浩平静回答：“那是几年前的事了。我刚才说，依现在的市场行情和我们的能力，如果要打算拓展产品销路，不仅应该这样做，而且势在必然。”成荣直截了当制止了张浩继续往下说，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下的人面面相觑…请问：1、成荣

6、面临的主要问题是什么？2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？4.3组织设计原则目标责任原则：组织机构的设计、职务设置、职位安排应满足组织发展战略的需要。精简效能原则：以阻止应从实际需要出发设置机构，即因事设职，因职设人，实现组织的精简、精干、有效率。管理幅度原则：根据管理人员的能力、精力，有限度地设置下级人数，处理好管理幅度与管理层次之间的关系。4.3组织设计原则统一指挥原则：组织每个层次，应保持一个领导统一指挥。因此，要求从最高领导到基层的上下级之间形成无断点的“等级链”。专业化原则：一是提高各职能部门的专业化程度，对其进行合理分工，明确职责；二是由专业人员

7、专司其职。权责对等原则：每一个职位拥有的权力与其承担的职责相称。4.4组织结构模式4.4.1直线制组织其特点：组织中各种职位按垂直系统之嫌排列，各级主管人员对所属下级有直接的一切职权，组织中每个人只能向直接上级负责。优点：结构简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷。缺点：在组织规模较大情况下，管理职能由一人承担，往往因疲于应付而顾此失彼；部门之间协调性差。直线型组织模型L1L2L2L2L3L3L3L3L3L3L3L3L3例：厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长4.4.2职能制组织特点：组织内除直线主管外，还相应设置一些机构，分

8、担某些职能管理的业务。这些职能机构有权