六原则助企业绩效管理效果升级

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1、六原则助企业绩效管理效果升级发布：2013/10/1511:07:00作者：转自互联网來源：中国管理咨询监理网整理查看：592次关键字：IIR园地绩效管理随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入齐企业屮，成为评估考核员工的普遍方式。从考核成效看，“重结果、轻过程”是要不得的，“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的，这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。（IIR系统）一、权责一致原则各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部

2、门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。所以，绩效考核首先要求明确考核对彖，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者來说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提卜，绩效考核才有可能在企业顺利实施卜•去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。二、量化考核原则绩效考核是通过系统量化的方法，对

3、员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。绩效考核往往是单一的上级对卜•屈进行审杳或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上卜•级关系的紧张和才盾。因此，只有量化了的指标才貝有操作价值。在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层而的考核指标和业务层面的口常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务

4、性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。三、兼顾公平原则主要是合理设置考核权币:，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两币理解偏差:第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极人的损害了员工的工作热情；第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优界，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样町以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。因此，在实际

5、绩效考核过程屮，耍结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人丄作业绩权重为70%,企业关键业绩权重为30%,部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大；员工考核得分中，部门业绩权重为30%,个人业绩权重为70%.通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核冃的。四、有效沟通原则绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个坏节都发挥着重耍的作用。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差界以及重结果、轻过程等

6、意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原I大1：第一，没有时间；第二，认为根本没有必要；第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。因此，管理者不仅耍注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节屮的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者

7、。五、全员参与原则全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员丄都有不对推卸的责任。一是高层领导的参与。绩效管理是金业管理行为，是金业追求效率最优化和效益最人化的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程”，只有企业高管团队亲口参与，下决心并全力支持绩效管理，才有对能把企业战略H标逐级分解I、•去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到金业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中來。二是中层管理者的参与。绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主耍扮演流程制定、丄作表格提供和

8、咨询顾问的角色，真止的责任上体应该是执行层管理者——部门经理、行政上管、班组长，他们在绩效管理屮应花费更多的精力和时间,打下属讨论绩效冃标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导,评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。三是基层员工的参与。止所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联，使人人用上都有担子，事事有目标，人人有事做，这往往决定了绩效管理的成功与否。六、注重