绩效管理的“六大原则”

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1、绩效管理的“六大原则” 关于绩效管理,人们有两种截然不同的观点,持积极态度的人认为绩效管理是企业管理者的“圣杯”,持消极态度的人则认为被广泛传诵的绩效管理不过是一块食之无味、弃之可惜的鸡肋而已。  圣杯?鸡肋?一个问题两个截然相反的对立面,为什么人们会对绩效管理产生如此大的分歧,难道她真的就那么不受待见,非要除之而后快吗?  事情恐怕没有人们想象的那么坏,我个人倾向于绩效管理是管理者圣杯的观点。绩效管理总体来说是一个比较完美的管理系统,有科学的方法和技巧可供遵循,绩效管理系统并不是人们通常所理解的德勤能绩的定性评价,也不

2、是管理者被要求限时完成的填表任务。  那么,绩效管理系统里都有哪些通用法则呢?下面我们就来谈谈这个问题,看看管理者如何应用绩效管理的通用法则,去攫取圣杯。  法则一:绩效管理是一个完善的系统,而不是简单单向操作的绩效考核  权威观点对绩效管理的定义是:绩效管理是一个持续不断的交流过程,该过程由员工和他/她的直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对员工未来一段时间的工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理和员工都纳入其中。  从这个并不繁琐的定义中,我们得出看出:  1、绩效管理是由经理和员工双方共同完成的

3、,经理和员工必须合作,任何一方的单打独斗都是错误的。  2、为使绩效管理得以有效地开展,经理和员工必须保持持续不断的交流,这个交流是双向的,任何一方有问题需要解决,都可以找对方进行沟通,沟通应以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的,致力于帮助员工提高绩效。  3、绩效管理的开展是从绩效目标开始的,绩效目标是经理和员工共同的工作准绳,离开了绩效目标,绩效管理将无从谈起。  4、绩效管理不是事后算帐,不是专门治理员工的大棒,相反,实施绩效管理是为了防止绩效不佳,共同帮员工提高绩效,从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。

4、  绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常,一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程:  1、绩效计划—设定绩效目标。  2、持续不断地双向沟通—绩效辅导。  3、记录员工的业绩表现—建立员工业绩档案。  4、绩效评估—评估员工的业绩表现。  5、绩效管理体系的诊断和提高。  可见,要想做好绩效管理,管理者有大量的工作要做,并不是填填表格那么简单,填表与绩效管理是两码事,不可混为一谈。这里,系统才是它的关键词,惟有正确理解绩效管理的概念,用系统的观念和思维去看待并运用绩效管理,绩效管理才有可能在未来的工作中给你

5、带来意外的受益。  法则二:绩效管理不能没有绩效计划  一些企业在绩效管理工作中没有做绩效计划,把这个重要的管理内容忽略了。  翻开一些企业的绩效管理档案,你可以发现一个普遍存在的问题,许多企业的绩效管理全部内容除了一份绩效考核制度,就是一些通用的绩效考核表格,比如,××企业管理人员绩效考核表,××企业设计人员绩效考核表,××企业生产操作人员绩效考核表等,而在这些考核表里,又通常会列出以下通用内容:工作数量、工作质量、劳动纪律、团队精神、创新精神等,这些大概就是一些企业绩效管理的全部家当。  业界评价国有企业绩效考核用7

6、个字来表示:“认认真真走形式”,没错,形容得非常恰当。不是吗?绩效考核制度也有,绩效考核表也有,每年的岁末年初,人力资源部也组织直线经理填表,对员工进行考核,似乎该做的工作都做了,但结果却并不如人意,既没有帮助员工提高绩效水平,也没有对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的评价,不是走形式又是什么呢?  那么,怎么保证企业的绩效管理从一开始就不流于形式呢?绩效计划,必须做好绩效计划。  所谓绩效计划,实际上就是通常所说的绩效目标,落实到具体上,就是我们在绩效管理工作中非常受用的关键绩效指标(KPI)管理卡。  这里,关键绩

7、效指标(KPI)管理卡的设计是个关键,每个绩效管理阶段(通常是半年或一年)开始之初,经理应该和员工就未来一段时间的工作目标达成一致,将双方都认可的工作目标和考核标准写入关键绩效指标(KPI)管理卡,以此作为工作和考核的依据,不断帮助员工提高绩效。  关键绩效指标(KPI)管理卡包含两个大方面的内容:一个行为标准(behaviorStandard)一个是业绩(PerformanceIndicator)指标,在这两者中,业绩指标显然又是关键的中的重点,其权数比重显然要比行为标准大的多。  行为标准的制定相对比较简单,主要从公

8、司的价值观和规章制度要求方面考虑,相比较,业绩指标制定的难度就大些,制定业绩指标需要综合考虑多方面内容,大到企业战略目标的分解,小到员工的职位说明书,员工对未来工作的想法,经理对员工的期望,等等。  当一份关键绩效指标管理卡经过经理和员工的多次沟通,达成完全的一致时,别忘了这也是经理和员工之间的绩效合约,双方都要签字

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