公司治理模式及公司治理模式的趋同

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第六章公司治理模式及公司治理模式的趋同第一节全球典型公司治理模式一、英美公司治理模式“股东主权加竞争性资本市场”的外部控制模式 §6.1全球典型公司治理模式一、英美公司治理模式存在高度发达的证券市场，公司融资以股权融资为主且股权结构较为分散，对经营管理者的行为起到重要的激励作用；股票期权制的报酬机制对经营者行为有着重要作用。 §6.1全球典型公司治理模式一、英美公司治理模式英美法系国家公司法人治理结构主要采取单线制，即股东大会下面仅设置董事会，而不设立专门的监督机构。其内部的权利分配是：由公司股东大会选举董事组成董事会，全面负责经营管理事务并进行监督，董事会直接对股东大会负责。 外部控制型治理模式特点（1）股东缺乏“用手投票”参与公司经营的积极性，主要根据公司获利水平采取“用脚投票”的方式向经营者实施压力。（2）股票期权成为激励经理人员工作的重要手段。经理人员非常关注短期收益。（3）外部成为监控经理人的重要力量。首先是证券市场其次是资本市场收购或兼并的风险发达的经理人市场完善的法律监督体系（4）董事会中独立董事比例大 外部控制模式的优点及缺点优点：经理人员压力产生动力完善的法律体系，保护股东利益缺点：公司管理层面临较大的盈利压力，易产生短期行为，不利于对涉及公司长远利益的投入。公司股权的高分散性和高流动性，导致公司的资本结构缺乏稳定性，公司被兼并接管的可能性加大。 §6.1全球典型公司治理模式一、英美公司治理模式（一）英美公司治理模式的成因分析1、英美公司治理模式形成的社会文化因素2、英美公司治理模式形成的法律制度因素 §6.1全球典型公司治理模式二、德日公司治理模式“股权加债权共同治理的银行导向型”内部控制模式 §6.1全球典型公司治理模式二、德日公司治理模式德日模式主要是按欧洲国家大陆法系，强调公司应平等地对待股东和雇员。因此，这些国家一般侧重于公司的内部冶理，较少依赖证券市场“用脚投票”的外部治理机制。采用和效仿德日模式的国家有瑞典、比利时、挪威等国。 §6.1全球典型公司治理模式二、德日公司治理模式德国股东会监事会执行董事会决策+监督执行 §6.1全球典型公司治理模式二、德日公司治理模式日本股东会执行董事会监事会执行监督 德日公司治理模式德国公司中股东大会权限较小，主要通过由股东大会和工会组织推选股东监事和职工监事组成的监事会履行监控职能。直接任免董事会成员并负责全面监督其经营活动董事会对监事会直接负责，定期向监事会报告营业情况，公司的重大业务也必须经监事会同意后才能进行。监事会成员和董事会成员不得交叉任职日本公司董事会成员由股东大会任免并对股东大会负责，重大事务需经股东大会表决通过。 §6.1全球典型公司治理模式二、德日公司治理模式德日模式的特征：1、在股权结构中，法入之间交叉持股，法人和银行则是股份公司最大的股东，股权集中程度较高。2、以债权人及利益相关者作公司治理目标。3、外部治理机制较弱，以内部控制即“用手投票”机制为主。 §6.1全球典型公司治理模式二、德日公司治理模式（一）德日公司治理模式的成因分析1、社会文化因素2、法律制度因素 §6.2全球公司治理模式的趋同化一、公司治理模式趋同的原因（一）公司治理模式本身存在缺陷1、英美模式的缺陷2、德日模式的缺陷 §6.2全球公司治理模式的趋同化一、公司治理模式趋同的原因（二）经济全球化对公司治理的影响1、经济全球化促进了跨国公司的发展2、经济全球化促进了股权的国际化3、经济全球化促进了公司治理原则的趋同 §6.2全球公司治理模式的趋同化二、公司治理模式趋同的表现（一）在治理理念方面（二）在内控结构方面（三）在约束机制方面（四）在银行对公司治理的作用方面（五）在持股比例方面 一、企业3、企业的分类按照所有制形式分为：国有和非国有企业。按照规模大小分为：大型、中型、小型企业。按照经营方向和技术基础分为：工业企业、农业企业、运输企业、建筑安装企业、邮政和电信企业、商业企业、旅游企业、金融企业等。 一、企业4、企业的构成要素（五个）目标：指产品或服务。信息：指各种指标、数据、报表、图纸等。人：指符合企业经营要求的各种具有专业知识和工作技能的人。财：指各种资金。物：指企业开展正常生产经营活动所需的能源、原材料、土地、厂房、设备、设施和各种工具等。 产品能源资金物资信息等用户投入产出投入产出的转换过程图生产过程一、企业 一、企业5、企业的社会责任:是指企业要对社会和国家承担应负的责任。 二、企业制度1、经济制度与经济体制经济制度：本质性、根本性的问题。是上层建筑赖以存在的经济基础。如社会主义、资本主义等。经济体制：是指社会经济制度或生产关系所采取的具体经济组织形式和经济管理制度，决定着人们在一定的社会经济制度基础上应该怎样从事经济活动和在怎样的相互关系下从事经济活动。如计划经济、市场经济等。 二、企业制度2、企业所有制与企业制度所有制：确定生产资料所有者和劳动者的基本经济利益及利益关系的性质。企业制度：是指企业的组织形式、经营方式、管理体系、分配制度等方面的统称。 二、企业制度3、企业法律形式（1）个人业主制：个体企业：业主个人出资兴办，自己直接经营的企业。（2）合伙制：合伙制企业：有两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责任。合作制企业：以本企业或合作经济实体内的劳动者平等持股、合作经营、股本和劳动共同分红为特征的企业制度。 二、企业制度（3）公司制：无限责任公司：是指有两个或两个以上的股东所组成，股东对公司的债务承担连带无限清偿责任的公司。有限责任公司：是指有两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。股份有限公司：是指注册资本由等额股份构成，并通过发行股票（或股权证）筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。 二、企业制度4、现代企业制度（1）含义：是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制为企业的主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型企业制度。（2）特征：产权明晰权责明确政企分开管理科学 三、企业的组织机构1、建立的原则根据企业的性质、规模、特点来设置实行统一领导，分级管理既要有明确分工，又要便于协作精兵简政 三、企业的组织机构2、基本形式：直线制：职能制：直线职能制：事业部制：矩阵制：公司制：模拟分散管理： 三、企业的组织机构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线制组织结构简图 三、企业的组织机构厂长职能科室职能科室职能班组职能班组车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能制组织结构简图 三、企业的组织机构厂长职能科室职能科室职能班组职能班组车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长直线职能制组织结构简图 三、企业的组织机构总经理职能部门职能部门职能部门职能部门C产品B产品A产品销售部门生产部门采购部门事业部制组织结构简图 三、企业的组织机构厂长职能部门职能部门职能部门丙产品组乙产品组甲产品组矩阵组织结构简图 三、企业的组织机构股东大会监事会董事会经理层最高权力机构最高决策机构最高执行机构监督机构公司制组织结构简图 四、企业管理1、管理：管理者或管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、领导等工作，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。管理是一个过程管理的核心是达到目标管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源管理的本质是协调 四、企业管理2、管理的职能计划职能组织职能指挥职能协调职能控制职能亨利·法约尔 四、企业管理3、中国管理思想的演变（1）中国古代的管理思想儒家管理思想：以“人”为中心，为政以德，正己正人道家管理思想：以“道”为中心，道法自然，无为而治法家管理思想：以“法”为中心，“法（制度）、术（技巧）、势（权威）”，上法而不上贤兵家管理思想：以“谋”为中心，谋攻庙算，因变制胜，“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”——《孙子·虚实篇》 四、企业管理（2）中国近代的管理思想林则徐、魏源的管理思想：“师夷之长技以制夷”理想天国的美丽蓝图——《天朝田亩制度》：“有田同耕、有饭同食、有衣同穿、有钱同使、无处不均、无人不饱暖”毛泽东的管理思想：“天下者我们的天下。国家者我们的国家。社会者我们的社会。我们不说，谁说？我们不干，谁干？”“民主集中、群众路线、集体领导”。 四、企业管理4、西方管理思想的演变：（1）古典管理阶段泰罗（F.W.Taylor）(1856-1915):科学管理法约尔（H.Fayol）(1841-1925):一般管理理论韦伯（MaxWeber）(1864-1920):理想的行政组织理论 四、企业管理（2）近代管理理论阶段梅奥（G.E.Mayo）（1880-1949）：霍桑实验（1924-1932）行为科学的奠基人 四、企业管理（3）当代管理理论阶段：社会系统学派：切斯特·巴纳德决策理论学派：赫伯特·西蒙经验主义学派：彼得·德鲁克权变理论学派：管理科学学派：企业文化管理： 四、企业管理5、企业管理：是指由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。 四、企业管理6、企业管理的基础工作：标准化工作定额管理工作原始记录和统计工作计量工作信息工作规章制度基础教育 思考题：企业管理？？ 第二章企业战略管理企业战略管理战略管理概述公司层战略选择经营层战略选择企业战略新发展（略） 孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北距汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之地，非其主不能守：是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理。待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军 者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。”言罢，命童子取出画一轴，挂于中堂，指谓玄德曰：“此西川五十四州之图也。将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”玄德闻言，避席拱手谢曰：“先生之言，顿开茅塞，使备如拨云雾而睹青天。”后人有诗赞曰：“豫州当日叹孤穷，何幸南阳有卧龙！欲识他年分鼎处，先生笑指画图中。” 一、战略管理概述1、战略管理：企业确定其使命，根据企业内外部环境分析设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的资源与能力把这种谋划付诸实施，对实施过程进行合理和有效控制的动态管理过程。 一、战略管理概述2、战略管理的特点：全局性:以企业全局的发展规律为研究对象，是指导整个企业一切活动的总谋划。长远性：对企业未来较长时期内，企业如何生存和发展等问题进行统筹规划。竞争性：在激烈的市场竞争中提升自己的实力，占据相对优势地位。相对稳定性：战略在一定时期内具有稳定性。风险性：社会性：企业积极履行社会责任有利于企业长期利益最大化。配置性：战略实施需大量内外资源的配置。 一、战略管理概述3、战略管理层次：多元化公司总体战略C产品事业部经营战略B产品事业部经营战略A产品事业部经营战略财务管理战略人力资源战略生产运作战略研究开发战略市场营销战略公司层战略经营层战略职能层战略 一、战略管理概述（1）公司层战略：总体战略应当从事哪些业务和业务组合？如何在各个业务部门之间分配资源以保证企业整体战略意图的实现？（2）经营层战略：事业部战略、竞争战略。企业在每一领域里如何与竞争对手进行有效竞争？（3）职能层战略：具体化。如何在各个职能角度来支撑经营层战略？ 一、战略管理概述4、战略管理过程：确定企业当前的使命和目标外部环境分析识别优势劣势内部环境分析发现机会威胁重新评价企业使命目标制定战略实施战略评估控制 一、战略管理概述（1）确定企业当前的使命和目标企业使命：就是企业存在的理由。企业的价值观、宗旨。企业目标：企业行动的最终结果。如：获利性、效率、成长性、资源使用效率、声誉等。（2）外部环境分析宏观环境分析：政治、经济、法律、技术、自然、社会环境等的分析。行业竞争结构分析：现有竞争者、潜在进入者、替代品生产者、供应商、购买者等。竞争对手分析：对手的长远目标、现行战略、能力等。 一、战略管理概述（3）发现机会和威胁机会：Opportunities，简称O威胁：Threats，简称T（4）内部环境分析组织结构分析：部门、人员、集权、分权？企业文化分析：企业资源条件分析：（5）识别优势和劣势优势：Strengths，简称S劣势：Weaknesses，简称W 一、战略管理概述（6）重新评价企业的使命和目标SWOT分析：（7）制定战略企业的经营范围或经营领域。企业在某一特定经营领域的竞争优势（8）实施战略实施职能战略构建企业的组织机构领导者素质与能力与战略匹配（9）评估与控制：比较与纠偏 一、战略管理概述企业现有竞争者潜在进入者替代品生产者供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力迈克尔·波特的五力模型 二、公司层战略选择1、基本的公司战略（1）稳定型战略：现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。（2）发展型战略：投入资源量加大，提高市场占有率、开辟新市场，追求更大产销规模和回报。多元化战略：相关多元化和非相关多元化。多元化经营战略的动因：外部原因和内部原因。一体化战略：横向一体化和纵向一体化。纵向一体化又可分为前向一体化和后向一体化。（3）收缩型战略：抽资转向战略、调整战略、放弃战略、清算战略。 二、公司层战略选择2、组合战略就是同时实行两种或多种战略，使几种战略形成一个有机的整体。（1）顺序组合：按照战略方案实施的先后顺序，顺序运用各种基本公司战略。（2）同时组合：在同一战略时期内同时运用几种相关战略，以实现企业整体的战略目标。 二、公司层战略选择3、公司业务组合矩阵问题业务明星业务DCBAEFG金牛业务瘦狗业务10％1.0高低高低相对市场占有率市场增长率波士顿矩阵图 二、公司层战略选择（1）高增长/低竞争地位的“问题”业务资金的高投入和低回流。（2）高增长/强竞争地位的“明星”业务资金的高投入和未来的高回报（3）低增长/强竞争地位的“金牛”业务资金的低投入和高回报（4）低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务市场饱和，竞争激烈，利润很低 三、经营层战略选择1、三种竞争战略（1）两个问题：行业定位：竞争地位：（2）基本竞争战略成本领先战略：低成本差异化战略：产品独特集中化战略：特定市场单一产品 三、经营层战略选择2、成本领先战略（不同于价格竞争）又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的一种竞争战略。行业领先规模化经营 三、经营层战略选择（1）成本领先战略的优点：可获得高于行业平均水平的利润低成本能有效地防御来自竞争对手的抗争低成本能对抗买方讨价还价的能力低成本往往能提高行业进入障碍低成本能有效地应付来自替代品的竞争 三、经营层战略选择低成本设备更新快设备更新慢高成本高市场占有率低利润低市场占有率高利润良性循环恶性循环 三、经营层战略选择（2）成本领先战略的风险新技术、新工艺带来的风险易被新加入者模仿易导致企业忽视外部市场需求的变化受通货膨胀影响，成本增加竞争优势降低易导致设备与技术专一化，适应性差 三、经营层战略选择3、差异化战略（别具一格战略）通过向用户提供与众不同的产品或服务，为用户创造价值。是企业广泛采用的一种战略。企业保证差异化有效性的条件：从自身角度，企业必须了解，凭自己拥有的资源和能力能否创造出独特的产品，并承担较高的成本。从需求的角度看，差异化要求企业必须深入了解顾客的需要和选择偏好。 三、经营层战略选择（1）差异化战略的优点有利于培养顾客对产品或服务的信赖和忠诚，降低顾客对价格的敏感程度。顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍。高边际收益增强了企业对供应商的讨价还价能力。削弱了顾客的讨价还价能力。建立顾客对产品的信赖，增强了替代产品与之竞争的难度。 三、经营层战略选择（2）差异化战略的风险生产成本可能很高购买者变得更加精明，他们降低了对产品或服务差异化的要求。随着企业所处行业的发展进入成熟期，差异产品的优点很可能为竞争对手所模仿，从而削弱产品的优势。 三、经营层战略选择4、集中化战略围绕一个特定的目标（行业内一个或一组细分市场）开展经营和服务。特定目标市场上的低成本战略与特定目标市场上的差异化战略。 三、经营层战略选择（1）集中化战略的优点企业采取集中化战略便于企业集中力量，生产适销对路的产品或服务，更好地服务于选定的目标市场。 三、经营层战略选择（2）集中化战略的风险当顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品出现时，企业将承担巨大风险易吸引竞争者存在高成本风险 四、企业战略的新发展（略）1、大规模定制战略2、战略联盟3、时基竞争战略4、信息战略 思考题：1、战略2、战略管理过程3、企业多元化战略应该注意的问题4、三大基本竞争战略 第三章企业计划与决策9/16/202173现代企业管理 一、经营决策1、决策：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。——杨洪兰（1996）所谓决策，是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。——周三多（1999）管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。——路易斯、古德曼、范特决策的主体是管理者；决策的本质是一个过程；决策的目的是解决问题或利用机会。9/16/202174现代企业管理 一、经营决策决策遵循的原则是满意原则，而不是最优化原则。决策的依据是适量的信息。9/16/202175现代企业管理 一、经营决策2、决策的类型：按决策影响的时间分为长期决策与短期决策。按决策的重要性分为战略决策、战术决策、业务决策。按决策的主体分为集体决策与个人决策。按决策的起点分为初始决策与追踪决策。按决策所涉及的问题分为程序化决策与非程序化决策。按决策环境因素的可控程度分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。9/16/202176现代企业管理 一、经营决策3、决策的过程识别机会或诊断问题选择实施战略识别目标监督和评估拟定备选方案评估备选方案做出决定9/16/202177现代企业管理 二、经营决策的方法1、定性决策方法德尔菲法：兰德公司首创用于预测和决策的方法。头脑风暴法：电子会议法：哥顿法：美国人哥顿与1964年提出的决策方法。淘汰法：（略）环比法：两两比较排名。（球队比赛记分）9/16/202178现代企业管理 二、经营决策的方法2、定量决策方法（1）确定型决策线性规划法：盈亏分析法：（盈亏平衡法、量本利分析法）（P101）（2）非确定型决策乐观法：（大中取大法）悲观法：（小中取大法）后悔值法：（最小最大后悔值法）乐观系数法：9/16/202179现代企业管理 二、经营决策的方法（3）风险型决策（随机型决策、统计型决策）决策树：决策节点、方案分枝、状态节点、概率分枝、结果节点。单级决策：（P104）多级决策：（P107）9/16/202180现代企业管理 三、企业经营计划（略）1、计划与计划体系（1）计划：“5W1H”（2）性质：目的性、首要性、普遍性、效率性、创造性、前瞻性。（3）作用：计划是一种协调过程计划是管理者指挥的依据计划是应对不确定性，降低风险的手段减少浪费，提高效益提供控制标准9/16/202181现代企业管理 三、企业经营计划（略）（4）分类按计划内容的表现形式分为：宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算等。按计划的期限分为：长期计划、中期计划、短期计划。按计划制定者的层次分为：战略计划、施政计划、作业计划。按计划对象分为：综合计划、局部计划、项目计划。按管理职能分为：销售计划、生产计划、供应计划等。按对计划执行者的约束力分为：指令性计划、指导性计划。9/16/202182现代企业管理 三、企业经营计划（略）2、计划的流程估量机会确定目标认清前提拟定可供选择的方案评估各种方案确定方案编制派生计划编制预算9/16/202183现代企业管理 三、企业经营计划（略）3、计划的编制方法滚动计划法网络计划法（关键路线法、统筹法）投入产出法9/16/202184现代企业管理 作业题P1195、不确定型决策6、风险型决策9/16/202185现代企业管理 第四章企业营销管理营销管理营销管理基础营销环境分析市场营销策略组织与控制（略） 一、营销管理基础1、企业面临的挑战经济全球化：技术进步：环保因素：政策：客户强势：其他问题：老龄化、晚婚等 一、营销管理基础2、市场营销个人和集体通过创造提供并出售，同他人自由交换产品与价值，以获得所需的一种社会管理过程。市场营销的实质是满足客户的需要与需求。关系——关系网络市场=人口+购买力+购买欲望 一、营销管理基础自我实现需要尊重需要社会（社交）需要安全需要生理需要马斯洛的需要层次理论 一、营销管理基础3、五种竞争观念生产观念产品观念推销观念市场营销观念社会营销观念 二、市场营销环境分析1、宏观、微观环境分析（1）宏观环境人文统计环境：人口规模与增长率；年龄分布与种族构成；教育水平；家庭类型与人口地区间的迁移等。经济环境：经济规模与增长速度；收入水平；通胀情况；储蓄等。自然环境：原材料供应；能源供应；环境污染等。 二、市场营销环境分析技术环境：技术的变革速度；研发投入等。政治与法律环境：政局的稳定性、法律法规、国家政策等。社会与文化环境：人们的基本信仰、价值观念、生活准则等。 二、市场营销环境分析（2）微观环境竞争者：现有竞争者、潜在竞争者、替代品竞争者。供应商：顾客：企业自身因素：人、财、物、信息等。 二、市场营销环境分析2、消费者市场与生产者市场分析（1）消费者市场分析：影响购买的主要因素：文化因素（价值观、偏好、风俗习惯等）、社会因素（参照群体、家庭、角色与地位）、个人因素（年龄、职业、生活方式、个性等）、心理因素（动机、知觉、归因、学习、信念、态度等）购买角色：发起者、影响者、决策者、购买者、使用者。 二、市场营销环境分析购买决策过程的五个阶段：确认需要信息收集方案评估购买决策购买后行为12345 二、市场营销环境分析（2）生产者市场分析（行业市场分析）主要特点：专业性强；需求缺乏弹性；寻求长期关系的建立。影响因素：环境、组织、人际、个人等。 二、市场营销环境分析3、STP战略：市场细分（Segmentation）、选择（Targeting）和定位（Positioning）战略市场细分确定细分变量和细分市场勾勒细分市场的轮廓目标市场选定评估每个市场的吸引力选择目标细分市场市场定位为每个目标细分市场确定可能的定位观念选择、发展和沟通所挑选的定位观念 二、市场营销环境分析（1）市场细分市场细分与常用变量：地理变量、人文统计变量、心理变量、行为变量。有效市场细分的要素：可衡量性、足量性、可接近性、差异性、可行动性。 二、市场营销环境分析（2）目标市场选定评估细分市场：细分市场的结构吸引力、企业的目标与资源。选择细分市场：单一市场集中化、选择性专业化、市场专业化、产品专业化、完全进入。M1M2M3P1P2P3 二、市场营销环境分析（3）市场定位差异应体现在哪些方面。怎样积极有效地与目标市场的顾客进行定位沟通。 三、市场营销策略（4Ps） 三、市场营销策略1、产品策略：（1）产品：是能够提供给市场以满足顾客需要与欲望的任何东西。1988年著名的市场营销专家P·科特勒，出版了著名的著作《市场管理：分析、计划、执行与控制》，提出了一个产品的三层结构理论。该理论认为，任何一种产品都可被分为三个层次：核心利益（Corebenefit），即使用价值或效用；有形产品(FormProduct)，包括式样、品牌、名称、包装等；附加产品（ExtraProduct），即附加服务或利益，并认为这三个层次是相互联系的有机整体。 三、市场营销策略1994年P·科特勒在《市场管理：分析、计划、执行与控制》专著修订版中，将产品概念的内涵由三层次结构说扩展为五层次结构说，即包括核心利益（CoreBenefit）、一般产品(GenericProduct)、期望产品(ExpectedProduct)、扩大产品（AugmentedProduct）和潜在产品(PotentialProduct)。 三、市场营销策略产品线：是指同一产品种类中密切相关的一组产品。产品项目：是指一个品牌或产品线内的明确的单位，可以依据尺寸、价格、外形等属性加以区分。产品组合：是指一个特定的销售者销售给购买者的一组产品，它包括所有的产品线与产品项目。产品组合的宽度是指公司拥有多少条不同的产品线。产品组合的长度是指它的产品组合中产品项目总数。产品组合的深度是指产品线中的每一产品项目中有多少产品品种。产品组合的黏度（相关度）是指产品线在最终用途、生产条件、销售渠道等方面的关联程度。 三、市场营销策略（2）品牌：是一种名称、术语或设计，或是它们的组合运用，目的是为了便于识别。六个层次：属性、利益、价值、文化、个性、使用者。策略：个别品牌、统一品牌、分类品牌等。 三、市场营销策略（3）服务特性：无形性、不可分离性、可变性、易消失性。 三、市场营销策略2、定价策略（1）定价目标生存当期利润最大化当期收入最大化销售额增长最大化市场撇脂最大化产品质量领先目标 三、市场营销策略选择定价目标测定需求选择定价方法分析竞争者成本、价格、提供物选择最终价格估算成本制定价格的步骤 三、市场营销策略（2）定价技巧地理定价：价格折扣及折让：现金折扣、数量折扣、功能折扣等。差别定价：心理定价：整数定价、小数定价等。季节定价： 三、市场营销策略3、渠道策略制造商消费者中间商 三、市场营销策略（1）渠道管理的目标使实物流、信息流、资金流顺畅有序。（2）渠道设计应考虑的因素企业方面的因素：目标、企业实力、产品特点等。渠道成员：相关环境：（3）渠道评估的标准经济标准：控制标准：适应性标准：动态性 三、市场营销策略（4）渠道决策选择渠道成员激励渠道成员评价渠道成员渠道改进安排（5）渠道冲突由于目标不一致、权责不明确等原因造成。目标管理、沟通等措施。 三、市场营销策略4、促销策略（1）促销组合：广告人员推销销售促进公关宣传 三、市场营销策略（2）影响促销组合的因素产品市场类型：推拉战略：购买者的准备阶段：知晓——了解——信任——订货——再订货。产品生命周期：公司的市场排序：品牌 三、市场营销策略（补充）1、4C：Customer(顾客)Cost(成本)Convenience(便利)Communication(沟通)。2、6C：Customer(顾客)Cost(成本)Convenience(便利)Communication(沟通)Chance（机会）Change（市场变化） 思考题：如何理解市场营销学的五种竞争观念？影响消费者市场购买的主要因素有哪些？衡量市场细分有效性的条件是什么？促销组合包括什么？ 第五章企业生产管理企业生产管理生产管理概述生产管理中的战略决策网络计划技术精益生产方式 一、生产管理概述1、生产管理的对象——生产过程生产管理的对象为生产过程。生产过程是指围绕完成产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程。生产管理就是对生产过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核等一系列管理活动的总称。 一、生产管理概述 一、生产管理概述2、合理组织生产过程的要求：连续性：物料运动在时间和空间上的连续性。平行性：物料在生产过程中实行平行交叉作业。比例性：生产过程各环节的生产能力保持合适的比例关系。均衡性：产品从投料到完工能按计划均衡地进行，能够在相等的时间间隔内完成大体相等的工作量，以保证设备的均匀负荷及稳定的产品质量。柔性：生产过程的各个环节具有灵活性，能适应产品品种、产量的变化，以提高对市场变化的反应速度。 一、生产管理概述3、生产管理的内容生产战略决策：生产系统的结构决策、生产技术的选择等。生产系统的设计管理：产品的选择与设计、生产设施的定点选择、生产设施布置等。运行管理：合理分配人、财、物等资源，科学安排生产系统各环节。产品品种、产量，交货期，班次安排，订货控制、投料控制、进度控制、成本控制等。维护与创新管理：设备管理、生产运行机制的变化、先进生产模式的应用等。 一、生产管理概述4、现代生产管理的特征生产管理的范围由制造业扩大到非制造业。现代生产与运作管理的涵盖范围由生产过程的计划、组织与控制扩展到生产战略制定、生产运作系统设计及各层次内容管理。信息技术成为重要管理手段。多品种小批量生产方式成为主流。全球生产运作管理成为新热点。新型生产经营模式的涌现（MRP→JIT→精益、敏捷、再造等）“绿色生产”成为新课题。 二、生产管理中的战略决策1、生产战略的概念20世纪60年代末期，哈佛商学院被称为“运营战略之父”的管理大师威克汉姆·斯金纳教授（WickhamSkinner)认识到美国制造业只关注生产，他建议企业开发运营战略，以做为已有的市场营销和财务战略的补充。生产战略：企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。特点：贡献性——强调对企业竞争优势的贡献；一致性——强调生产系统与企业要求的一致性，生产系统内部结构与非结构要素的一致、协调关系；操作性——强调战略既是一种计划思想，又应便于贯彻实施。 二、生产管理中的战略决策2、生产战略的决策第一，生产系统功能目标决策。根据用户的需求和企业竞争战略来定义产品的功能，再由产品将这些功能转换为对生产系统的功能目标。第二，生产系统结构的决策。根据既定的系统功能目标和生产系统固有的结构功能特性，进行生产类型的匹配，这种匹配通过调整系统结构与非结构要素实现。结构化要素指构成生产系统主体框架的那些要素。如生产技术、生产设施、生产能力、生产系统的集成。非结构化要素指在生产系统中支持和控制系统运行的软件性要素。如人员组织、生产计划、生产库存、质量管理。 二、生产管理中的战略决策3、先进制造技术（AMT）先进制造技术是现代信息技术与制造技术相结合所产生的各种设备、技术、系统的总称。（1）AMT的硬件组成：CAM（计算机辅助制造）是AMT硬件的核心部分。（2）AMT的软件组成：CAD、CAE、MRP等（3）AMT的集成系统：三种集成系统：加工中心或制造单元（MC）；柔性制造系统（FMS）；计算机集成制造系统（CIMS） 三、网络计划技术1、基本原理网络计划技术又称统筹法，是通过网络图揭示各活动之间关系，通过运算找出主要矛盾，并利用时差调节各项活动的工期、资源和成本以求得最优的计划方案，并通过它来组织和控制实施过程，以确保达到计划目标的一种科学管理方法。最主要的就是关键线路法（CPM） 三、网络计划技术2、网络图的组成圆圈——代表事项，又称节点，指某项工作、活动的开始或结束。箭线——表示计划中某项活动，方向为活动进行的方向。 三、网络计划技术3、网络图的绘制规则网络图是有向图，图中不能出现回路。活动与箭线一一对应。两个相邻节点只允许有一条箭线直接相连。若有平行活动，须借助虚箭线加以区别。箭线必须从一个节点开始，到另一个节点结束。每个网络图只能有一个起始事项和一个终止事项。对每个事项要编号，箭头节点的编号要大于箭尾节点的编号。 三、网络计划技术4、应用网络计划技术的步骤项目分解确定各种活动之间的先后衔接关系，绘制网络图计算网络时间参数，确定关键路线网络计划优化监控调整 三、网络计划技术5、计算P181例5-1 四、精益生产方式1、精益生产方式（LeanProduction）源于日本的丰田生产方式。资源配置以社会需求为依据，最大限度地满足市场多元化需要。资源配置以彻底消除无效劳动和浪费为目标，最大限度地为企业谋取经济效益。资源配置坚持以人为本，把开发人力资源放在首要位置。资源配置借助于现代管理技术和手段的配套应用。 四、精益生产方式2、精益生产方式的基本内容生产线内部“一个流”：生产线内部相邻上下道工序之间流动的在制品在数量上，任何时候都不超过紧前工序的装夹数量，在运动状态上不间断、不超越、不落地。生产线之间采用“库存补充”方式：规定一定的成品库存量，使仓库或存放点的成品数量始终介于最高与最低储备数量之间。实施看板管理：又称目视管理，是以流水线作业为基础，以看板为工具，从生产过程的最后一道工序开始，按反工艺流程逐序取料，用既定的期量标准控制生产过程的在制品流转。“看板”包括：生产工序用的生产看板；工序与工序之间用的领取看板；主机厂家与配套厂家之间用的送货看板。 思考题：合理组织生产过程的要求有哪些？精益生产方式的基本内容是什么？计算题：P213-11 第六章企业物流管理物流管理物流基础物流系统物流管理物流成本 一、物流基础1、现代物流：指原材料、产成品从起点至终点伴随相关信息有效流动的全过程。将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送与信息等方面有机结合起来，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性服务。现代物流起源于美国、发展于日本、成熟于欧洲、拓展于中国。 一、物流基础2、物流活动的分类：（1）按照使用价值分为：宏观物流、微观物流。（2）按照空间范围分为：地区物流、国内物流、国际物流。（3）按照物流系统性质分为：社会物流、行业物流、企业物流。 一、物流基础（4）按照作用和功能分为：供应物流——为生产企业提供原材料、零部件及其它物品时，物品在提供者与需求者之间的实体流动。销售物流——生产企业、流通企业在出售商品时，商品在供方与需方之间的实体流动。生产物流——在生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等在该企业内部的实体流动。回收物流——不合格物品的返修、退货以及周转使用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实体流动。废弃物物流——将经济活动中失去原有使用价值的商品，根据现实需要进行收集、分类、加工、包装、搬运、储存等，并分送到专门处理场所时形成的物品实体流动。 一、物流基础3、物流的作用：（1）物流系统的五大目标服务目标快速及时目标节约目标规模化目标库存调节目标 一、物流基础（2）物流的作用——各种物流学说描述第三个利润源：继资源领域、人力领域之后效益背反说成本中心说利润中心说服务中心说黑大陆学说物流冰山说战略说 一、物流基础4、第三方物流现代物流的形式按照物流服务的主体不同分为自营物流和第三方物流。自营物流：是指工商企业在经营活动中使用自己的设施和工具来完成的物流。包括自营运输、自营保管、自营包装等。第三方物流：是指由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。呈现信息网络化、关系合同化、功能专业化、服务个性化等特点。 一、物流基础5、现代物流管理的特征以顾客满意为第一目标。注重整个流通渠道。企业整体最优为目的。信息为中心。 一、物流基础6、物流战略观念全球化观念物流一体化观念以顾客满意为第一观念无库存观念物流信息化观念绿色物流观念 二、物流系统1、物流系统化的目的3S1L原则：速度、可靠、服务、低费用。按交货期将所订货物适时而准确地交给用户。尽可能地减少用户所需的订货断档。适当配置物流据点，提高配送效率，维持适当的库存量。提高运输、保管、搬运、包装、流通加工等作业效率，实现省力化、合理化。保证订货、出货、配送的信息畅通无阻。使物流成本降到最低。 二、物流系统2、物流系统的组成物流作业系统物流信息系统 二、物流系统3、“效益背反”问题对于同一资源的两个方面处于相互矛盾的关系之中，想要较多地达到其中一个方面的目的，必然使另一方面的目的受到部分损失。减少库存据点并尽量减少库存，势必使库存补充变得频繁，必然增加运输次数。将铁路运输改为航空运输，虽然运费增加了，但运输速度却大幅度提高了。由于各物流活动之间存在着“效益背反”，因而就必须研究总体效益，使物流系统化。 二、物流系统4、推进物流的系统化物流系统化的关键是确定物流服务水平。处理好物流服务与物流成本之间的关系。充分考虑企业内外部的环境 三、物流管理1、物流管理的内涵是指在社会再生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调和配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。 三、物流管理2、物流管理的内容运输管理：运输方式、运输路线、车辆调度等。储存管理：储存统计、库存控制、保管和保养等。装卸搬运管理：包装管理：流通加工管理：配送管理：物流信息管理：客户服务管理： 三、物流管理3、物流管理的原则服务原则快速及时原则节约目标原则规模化原则库存调节原则 四、物流成本1、物流成本的含义是指产品空间位移过程中所消耗的各种资源的货币表现，是物品在实物运动过程中，如包装、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、物力、财力的总和。 四、物流成本2、物流成本的分类根据以活动为基础确定物流成本的方法，可将物流成本归类为三大项：直接成本：为完成物流工作而引起的费用。间接费用：如固定成本的分摊。日常费用： 四、物流成本3、影响物流成本的因素竞争性因素：订货周期、库存水平、运输产品因素：产品价值、易损性空间因素： 四、物流成本4、降低物流成本的途径物流合理化物流质量物流速度物流人才 思考题第三方物流的定义与特点？物流管理的原则？影响物流成本的因素？ 第七章质量管理 一、质量管理及其发展1、质量的概念质量是指一组固有特性满足要求的程度。产品质量是指产品能够满足使用要求所具备的特性。一般包括：性能：根据产品使用目的所提出的各项功能的要求。可靠性：产品在规定条件下，完成规定功能的能力。寿命：产品能够正常使用的期限。安全性：产品在流通、使用过程中保证安全的程度。外观质量：产品的外形、款式、色彩、包装等。经济性：产品寿命周期的总费用。 一、质量管理及其发展2、质量管理的概念质量管理是指在质量方面的指挥和控制活动。通常包括：质量策划：质量控制：质量保证：质量改进： 一、质量管理及其发展3、质量管理的发展质量检验阶段：又称事后检验阶段，20世纪初至40年代。统计质量管理阶段：20世纪40年代至60年代。数理统计方法代替单纯检验方法，如休哈特1924年发表的“控制图法”。全面质量管理阶段：20世纪60年代至今。 二、质量管理方法1、PDCA循环工作方法第一阶段为计划阶段——P（Plan）。第二阶段为执行阶段——D（Do）。第三阶段为检查阶段——C（Check）。第四阶段为总结处理阶段——A（Action）。PDCA循环具有三个特点，分别为：大环套小环，互相促进；不断循环上升；推动PDCA循环关键在于A阶段。 二、质量管理方法2、质量管理常用的统计分析方法分层法：排列图法：A类主要问题累计百分比前80％，B类次要问题累计百分比80％-95％，C类更次要问题累计百分比95％-100％。因过分析图法：又称鱼刺图相关图法：直方图法：又称质量分布图控制图法：中心线（CL）、上控制线（UCL）、下控制线（LCL） 三、质量成本1、质量成本的概念质量成本是指为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失。 三、质量成本2、质量成本项目预防成本：质量工作费、质量培训费、质量奖励费、产品评审费、质量改进措施费、工资及福利基金。鉴定成本：检测试验费、工资及福利基金、办公费、检测设备折旧费。内部故障成本：废品损失、返修损失、停工损失、事故分析处理费、产品降级损失。外部故障成本：保修费用、退货损失、索赔费用、诉讼费、产品降价损失。 三、质量成本3、质量成本比例与分析在简单的低公差的工业部门，质量成本的总额一般不超过销售总额的2％在异常情况下，如高精密度、高可靠性、高复杂性的情况下，质量成本总额可能超过销售中的的25％如果把内部故障损失成本与外部故障损失成本统称为质量损失成本，在消费品工业中，质量损失成本一般几倍于鉴定成本。预防成本一般不到全部质量成本的10％质量损失成本的较理想比例是占质量成本总额的50％左右。 三、质量成本4、质量中成本分析质量成本率=质量总成本/企业总成本产值质量成本率=质量总成本/企业总产值销售额质量成本率=质量总成本/销售收入总额质量损失成本率=内外总损失成本/企业总成本产值质量损失成本率=内外总损失成本/企业总产值销售额质量损失成本率=内外总损失成本/销售收入总额 思考题质量管理的发展阶段？质量成本的含义及包含的项目？