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1、亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。但直到2007年7月,他的名著<卓有成效的组织>才出中文版。这本书的英文版初版于1983年,24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说:"这本书是我的得意之作,它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架,都让我喜欢。" 从20世纪70年代中期起,明茨伯格就开始整理有关组织的论著,提炼其中的主要观点,试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。1979年,他完成了一部巨著<诸般组织的构造:一项综合研究>。几年之后,他在这本教学参考书的基础之上写成了<卓有成效的组织>。作者交代,这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的
2、,希望能够给他们以明智的指引。 这本书的英文原名为,中文译名在很大程度上是误译。明茨伯格认为并不存在所谓的"卓有成效的组织",他认为只存在恰当的组织。那么,什么样的企业组织才是恰当的组织?组织内和谐一致,并与它所处的情景相符(这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等)。 在论述组织结构设计时,"五"这个数字反复出现:五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。"五"在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。他甚至引用<象征词典>中的说法:"五"是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美
3、的追求。就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明"五"的奇妙。因此,这本书的中文译名应该为<五行组织>。 五种协调机制 在明茨伯格看来,所谓组织结构就是:"将工作拆分成若干不同的任务,再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。" 组织协调工作的基本方法,按明茨伯格的说法,大致可以分为五种:相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化以及员工技能标准化。 相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调工作。在最简单的组织中,这是最常见不过的协调手段了,比如独木舟中的桨手、陶器作坊中的几个制陶师傅之间就是如此。有趣的是,它也可以在极其
4、复杂的组织中应用。明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。人类首次登月,毫无成例可以借鉴,工作被精细分工到难以置信的地步,数以千计的专家从事不同的工作,最初没有人知道该干什么。随着工作的开展,知识也在增长,之所以最后获得成功,很多时候靠的仍是专家们在未知道路上的相互适应能力。明茨伯格说:"这和两名桨手需要相互协调没有什么不同。"但组织成员发展到一定数目之后,相互调节就不能满足组织正常运转的需要了,这个时候必然会出现一个指挥者。他向其他人发布指令并监督他们的工作,这种协调方式被称为直接监督。 直接监督也受规模的限制,领导者的精力毕竟有限,一个十来个人的组织,也许他还能玩得
5、转,人再多一些,恐怕就力不从心了。这个时候,组织会出现分层,即出现中间管理层,同时组织成员的工作会出现标准化倾向。 如果工作本身是单调的,比如流水线上的一个工人每天上千次地重复一个动作,另一个工人每天上千次重复另一个动作,那么就可以说这个流程就是可控的。通过规章制度,很多问题就解决了,顶多再出现一个泰罗式的人物,整天琢磨着如何让动作更有效率,然后制度化。这种工作协调方式便是工作流程标准化。 如果工作流程复杂到不可控,那么制度的作用便不明显了,那就只能通过对工作输出(即工作结果)的控制来达到协调工作的目的。对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说,管
6、理者即无法时刻监控他做了什么,用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。只有明确地告诉他,这个月的销售额要达到多少,至于如何实现,自己看着办。 有的工作本身和工作结果都无法标准化,那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。比如陶器厂直接从学校雇用制陶工人,医院直接雇用医生。明茨伯格举例说:"麻醉师和外科医生在给病人切除阑尾时,几乎不用交流,凭借其接受过的培训,他们就知道从对方手里接过什么器械。" 有趣的是这五种协调机制随着工作或组织的复杂化形成了一个循环。 组织的五个基本组成部分 拆分的结果是组织变得结构化,虽然不同的组织
7、有不同的结构图,但五个组成部分大抵都是存在的,除非这个组织很小。这五个组成部分分别是运营核心、战略高层、中间线、技术结构和支持人员。 运营核心包括那些提供生产和服务的最基层人员,也就是操作者。比如一线工人、一线销售人员和一线售后服务人员。运营核心往往会进行最彻底的标准化,明茨伯格说这样做的目的是保证工作不受外部干扰。当然标准化程度是有差别的,这与工作性质相关,装配工人和大学教授都是操作者,但前者工作远比后者标准化。除了运营核心,组织还需要有管理部门,它由战略高层、中间线、技术结构组成。 负责确保组织高效地实
