根据明茨伯格的研究

《根据明茨伯格的研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？人际角色、信息角色和决策角色根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？人际技能，关系技能，概念技能简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。中国作为四人文明古国之一，有着丰富的管理思想：《孙子兵法》《周礼》“山忌赛马”的智慧亚当•斯密的劳动分工观点和经济人观点：使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能。减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间。使劳动简化，使劳动者的注意力集屮在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明。小乩特和博尔顿的科学竹理制度。马庐诸塞年祸与所有权和管理权的分离。欧文的人事管理、巴贝奇作业研究和报酬制度、亨利•汤的收益分享制度、哈尔西的资金方案西方管理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征各是什么？古典主义理论、行为、数量、系统、权变科学管理理论着重研究如何提髙单个工人的牛产率组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构运筹学：研究在既定的物质条件卜•，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源系统分析：解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制订出正确的决策决策科学化：决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大暈的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换其核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针対不同的环境寻求不同的管理模式着重考察有关的环境变量与各种管理观念和技术之间的关系把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密结第一章管理活动与管理理论1•何谓管理？如何理解管理的具体含义？管理是指组织为了达到个人无法事项的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。对这一定义可作进一步解释：（1）管理的载体是组织。组织包括事业单位、国家机关、党政机关、社会组织及宗教组织等。（2）管理的本质是合理分配和调节的过程，I何不是其他。所谓“合理”，是从管理者的角度來看的，因而有局限性和相对的合理性。（3）管理的对彖是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。可以调用的资源通常包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息等。在这些资源小，人员是最重要的。在任何类型的组织中，都同时存在人与人，人耳物的关系。但人与物的关心最终仍表 现为人与人的关系，任何资源的分配、协调实际上都是以人为中心的。所以管理要以人为中心。（4）管理的职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新（5）管理的目的是为了实现既处的目标，而目标仅凭小个人的力量是无法完成的，这也是建立组织的原因。组织可以小到儿万、十儿万、儿千万、儿亿人。2.组织中的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关系又是如何？（1）计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能（2）决策职能通过方案的产牛•和选择以及通过计划的制定表现岀來；纽织职能是通过纽织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠疋表现出来；创新职能是通过组织捉供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进來表现其存在的，对一个有活力的组织來说，创新无处不衣、无时不在。创新是各项管理职能的灵魂和生命。（3）①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据；②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。道德与社会责任1.请解释伦理、道德的内涵。管理之所以要伦理道德，最根本的是，伦理道德是现代的核心价值构件，具有特殊的管理意义和问，文明意义，为了相互协调，共同生产和生活，就必须有共同遵守的行为规范，这就是伦理•伦理最初的自然形态就是风俗习惯•而道德就是在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质•伦理的真谛是“本性上普遍的东西”是个人的单一性与共同体的普通性的统一，但它不是借助外衣的强制如法律规范的形式上达到统-，而是透过精神所达到的统一。因而精神是伦理的文化内核。伦理与道徳作为人类文明的基本因子是指评价人类行为善与恶的补会价值形态，在是日常生活中表现为一定的行为规范和准则。任何社会任何组织要想长期生存，不公需要遵守法律，同时还必须遵守一定的道德规范。1、伦理道德的管理学意义是什么？答:在经营活动中，企业伦理与管理道德的管理道德的管理学意义突出衣现在以卜•几个方面。（1）经济与经®活动的意乂,尤其是对终极意义的追求；（寻求意义，并在任何具体形式中赋予价值意义，是人类内心最深沉的呼唤。）（2）企业组织：组织的形成冇三个要素（共同目的、协作的愿望、信息的沟通。（3）人文力与企业精神：企业管理一方面透过伦理道德建立个休与组织相统一的内部伦理关系；另一方面藉此建立企业与社会相统一的外部伦理关系，同时还透过伦理道徳的有效合理运作，建立企业的人文力体系，从而形式 企业的伦理精神，构筑作为企业灵魂的“企业精神”。（4）企业及其产品的价值观：任何企业产品的品质，早先决定于创办人的价值观，后来则决定于整个企业的工作价值观。伦理道德的着力点，就在于牛产者的劳动价值观与管理者的经营价值观。“企业成功与产品质量的真谛全在于诚信”就屮心说明伦理道徳管理学的核心意义所在。1、解释功利主义、权利至上、公平公止、社会契约和推已及人四种道德观的具体内涵，以及它们可能产生的社会结果。答：功利主义道徳观认为，能给行为影响所及的人多数人带来最人利益的行为才是善在。这是一种完全根据行•为结果所获得的功利来评价人类行为善恶的道徳观。功利主义道徳观有其合理的一面，因为人类的行为-•般都是基于动机，动机就是期望行为带來某些有利的结果。但也存衣两个不可回避的问题。（1）为了实现最人利益，可能采取了不公平、不道徳甚至损害了他人或社会利益的手段。（2）只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以可能产生利益分配不公，一小部分人利用手中的职权或资本，获取了绝人部分的利益，而人部分人只得了一小部分的利益，形成贫富两极分化的形象，这也是不道徳的。权利至上道徳观认为“能尊重和保护个人基木权利的行为才是善的。所谓基木权利就是人权,只要是人就应当平等地享冇人的基本权利（如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等）。这些权利不是某个权威赐予的而是人与牛具有的。政府和法律应当尊重利保护人权，这是是否真正贯彻“执政为民”思想的试金石。尊重人权当然是人类社会进步的思想,但保障的程度必然受到社会经济发展程度的制约，过高的保障期望也会给社会经济发展带來负面效应。我国目前还是发展屮国家，人均可支配收入还是很低，在人权保障方面也需要育一个逐步发展的过程。权利至上的道德观对组织而言，在管理实践中也冇消极的一面，因为组织整体利益的需要和个人的权利不可能完全一致。有时为了组织的整体利益的需要，个人不得暂时放弃某些权利，否则组织的纪律、秩序和管理就无法维持。公平公止道德观认为，管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。所谓公平公正主要是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因索，而不是其他各种似是而非在的因索。这种道德观在理论上是完全正确的，但在实践中情况却十分复朵。社会契约道德观认为只要按照金业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为是善的。契约论的道德观有很大的局限性。因为契约具有很强的情境特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果，与合理性无关。而且，契约的对象必须严格限制，哲学家已经多次指出，许多东西、比如人格、道德、婚姻家庭是绝对不可以契约的。契约主义的泛滥,会导致严重的经济与社会后杲。推已及人道徳观：这是中国儒家道徳观的高度概括。儒家道徳观的核心是“仁”，“人者，仁也”。“已所不令人欲，勿施于人”成为人人皆知的做人道理和绝大部分人口觉遵守的行为规则。同时对构成中国现代的管理道德也具有重大的影响。许多成功的管理者在决定管理行为时，都学会了“换位思考”，“将心比心”、“设身处地”考虑问题。他们十分重视对上级的“忠诚”，对下属的“仁爱”，对朋友的：“意气”和“诚信”以及各方而的“和谐”。在竞争激烈的社会中，“推已及人”的道徳观却常被讥讽为“书生气”，或“竞争不力”的诟病。2、合乎道德的管理具有哪些特征？ 答：合乎道德的管理具有以卜•七个特征：（1）合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。（2）合乎道徳的管理不仅从纟R织自身角度更应从社会整体角度看问题。（3）介乎道徳的管理尊垂所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员T内部的关系。组织与利益相关者是相互依存的。（4）合乎道徳的管理不仅把人看作手段，更把看作目的（5）合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织収得卓越的成就。（6）合乎道德的管理具有自律特征。（7）介乎道徳的管理以组织的价值观为行为导向。3、影响管理的伦理因素有哪些？答：综合中西方管理理论，管理道德一般受以下五种因素影响最大：（1）道德发展阶段：三个层次六个阶段：前惯例层次，惯例层次，原则层次，A遵守规则以避免物质惩罚B只在符合你的直接利益时才遵守规则C做你周I羽人所期望的事D通过履行你允诺的义务来维持平常秩序E尊垂他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利F遵守自己选择的伦理准则，即使这些准则违背了法律。（2）个人特性：主要是指管理者的个人价值观（包括道徳观）、自信心、和自控力。（3）纽织结构（组织结构对管理道徳影响冃大）（4）组织文化（5）问题强度4、管理者可以采取哪些办法來改善组织及其成员的伦理行为？答（1）挑选高道徳素质的员工（2）建立道徳导则和决策规则（3）管理者在道徳方而领导员工（4）设定T作日标（员T应该有明确和现实的目标）（5）对员工进行道徳教育（6）対绩效进行全面评价（7）进行独立的社会审计。（8）提供正式的保护机制：正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工的不用担心受到斥责或报复的情况下自主行事。所冇以上措施的基本目的都是为了使本组织的员工能自觉地恪守职业道德。5、以三鹿奶粉事件为例，解释企业与社会的关系。答：企业是现代社会的产物。现代社会基本上由四类组织所组成，即政府、企业、非营利性组织、家庭。企业以外的三类组织的社会责任十分清晰，而企业的社会责任却比较模糊而备受争议。长期以来，传统经济学的观点认为：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成为金业，增进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任;而社会经济学的观点则认为:企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要対社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应凶包括保护和增进社会福利。在我国，这一问题必须从企业与现代社会的全面关系来观察。社会通过各种法律法规认可了企业的建立，给予它利用所盂各种牛产资源的权利，政府给予许多优惠政策的支持，包括允许对牛态环境的-立时期的某种损害，银行给予信贷和其他金融服务的优惠，企业才得以止常建立和运行。反过來企业也给予社会以回馈，提供就业机会，繁荣社会经济，创造和生产出大量社会需要的产品和服务，改善和提高社会的工活质量。消费者通过购置企业提供的产品和服务，使企业获得赢利。企业除了给员工支付工资外，还要按规定缴纳税款和各种费用，使政府年年冇超额的财政收入去做应做的事及保护和增进社会福利的工作，如此循环不已。一切看起来似乎十分和谐、公平和合理。但如果从更深的层次去看，事实并非如此。企业从社会得到的权利与依法克尽的义务Z间并不平衡。企业付给员工的工资大大小于员工劳动创造的价值，在我国无论是外资金业或国有金业，更不用说民营企业，一般员工年收入偏低，他们的工资与企业高管相比差距达几TT倍到几千倍的比比皆是，这在发达国家的优秀企业中是很少见到的。企业每年缴纳的税款和付出的费用不少，但与人量消耗资源和排污所造成的对环境破坏使社会蒙受的损失相比，只是九牛一毛而已。许多暴利和高利润企业对产品和服务的“垄断价格”与消费者额外支出形成鲜明对照……这一切都是大家心知肚明的事实，这也是中国经济发展漫长过程中的必经阶段，不必为此大惊小怪。但是作为企业家, 作为管理者应当明口，这一切并不一定是因为我们真的把企业经营得如何杰出和优秀而心安理得，只是因为我们遇到了千载难逢的机遇，使我们有可能向补会透支了许多并不属于我们的权利。对许多企业而言所得可能是完全介法的，但并不一定完全是道徳的。所以所有的企业都应当从道徳的层面担负起更宽广的企业责任，以感恩的心情來冋报社会为企业行为付出的代价和时代给予的机遇。企业社会责任必须在管理哲学上澄清的重大问题是：企业是否只是一个经济实休？作为经济细胞，企业当然是一个经济实体。然而问题在于，企业不只是一个经济实体,而FL同时是，也必须是、应当是一个伦理实体。企业不仅是“经济细胞”，而FL也是“社会公器”，因而具有伦理属性，并承担社会责任。循环经济理论和现代企业以循环牛产模式取代传统的线性模式，就是基于对企业“伦理实体”与“社会公器”的定位而取得的觉悟和进步。我国现代企业起步较晚，在由计划经济向审场经济转轨的过程中，形成“企业是一个经济实体”的定位，由此取代计划经济时代“行政实体”的定位，这当然具有历史合理性。但如果将企业只定位于“经济实体”忽视和消解其“伦理实体”和“社会公器”的本质，企业将会市经济细胞沦为“经济动物”，从而丧失其责任意识和责任能力，具至会造成大量社会公害，环境污染、用假冒伪劣产品实行坑蒙拐端等不道德行为就是突出表现。企业的•切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符介道徳规范。因为所有这-切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能対社会造成极其巨人的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个I•分典型的案例。6、企业的社会责任主要体现在哪些方面？答：企业社会责任的内涵I•分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面：（1）办好企业，把企业做强、做人、做久（努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成氏而得到全面的提高。）（2）金业一切经营管理行为应符合道德规范：（企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所冇这一切都会对社会产生善或恶的彫响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。）（3）社区福利投资（対企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为tJ的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。）（4）社会慈善事业（对社会教育、医疗公共卫牛、疾病防治、福利设施及对市于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。）（5）口觉保护口然坏境（企业应主动节约能源和降低其他不对再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。）7、解释企业价值观发展的历史阶段？ 答:价值观是关于价值的一处信念、倾向、主张和态度的系统观点。是评价人或组织行为善恶的标准和原则。任何优秀的纟fl织都有本组织全体成员共亨的价值观，这种价值观是由管理者创导、推行，全体成员共同实践形成的。价值观的内涵由主体所处的历史条件、社会地位、教育水平筹诸多因索影响所决定，因此是一个不断发展变化的历史范畴。企业价值观经历了四个发展阶段：（1）工业化时期（股东利益最大化）（2）工业化屮期（企业利益最人化兼顾员工利益）（3）工业化后期（追求企业相关利益者价值最大化）（4）后工业化时期（追求企业相关利益者最大化同时耍保护和增进社会福利）5•提升员工的道德修养的途径有哪些？⑴招聘•高道徳素质的员工：管理者可通过严格的招牌过程将低道徳索质的求职者描在门外。另外招牌还冇助于管理者了解求职者的个人道徳发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心。⑵建立道德准则：道德准则是衣明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的止式文件。道徳准则既要相当具体以便让员工明白应该以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要相当宽泛以便员工有判断的自由。⑶设立工作目标：员工应该有明确和现实的目标。如果日标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产牛道德问题。在不现实的目标而不得不牺牲道德。而明确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并能激励员工而不是惩罚他们。⑷对员工进行道徳教育：越来越多的纟R织开始意识到员工进行适当的道徳教育的重要性，并积极采取各种方式（如开设研修班、组织专题讨论会等）来提高员工的道徳素质。此外，组织中的高层管理人员要以身作则，通过一言一行来感化员工，让他们树立起高的道徳标准。般后，高层管理人员还可以通过奖惩机制来影响员工而不是惩罚他们。⑸对绩效进行全面评估：管理者如果想让员工坚持高的道徳标准，在绩效评价过程屮必须把道徳方而的要求考虑进去。⑹建立正式的保护机制：正式的保护机制可以使那些而临道徳困境的员工在不用担心受到斥责与报复的情况下自主行事。综上所述，高层管理人员可以采取多种措施來提高员工的道德素质，单个措施的作用町能是有限的，但若把它们综合起來，就很可能收到预期的效果。第三章全球化管理4•试从适用条件、特点。优缺点等方面比较不同的全球战略。衡量某个国家或地区的全球经济一体化的一些关键性指标进出口额占GDP的比例国外直接投资有价证券的进出流动额全球化管理者的关键能力是什么？它们之间的内在关系是什么？全球化管理者的关键能力:国际商务知识文化适应能力视角转换能力创新能力关系：四种关键能力是一个整体，创新是落脚点，但创新立在全球化管理者对国际商务知识的拿握与理解基础上，在拿握理解和恰当的商务基础知识上，作为一位全球化管理者，还必须能 够转换视觉看问题。调整口己行为以适应不同文化的期望，通过组建跨文化的合作团队、于他人沟通交流、进行良好的倾听等。从而创造出新事物，如;产品、服务、规则、程序与管理方法。培养全球化管理能力的方法:从经历屮学习.从工作任务中学习•从关系屮学习全球化进入模式:国际组织模式、多国组织模式、全球组织模式、跨国组织模式全球化经营的一般环境的具体内容有哪些？全球化的-般环境：政治与法律环境、经济和技术环境、文化环境全球化经营的任务坏境的具体内容有哪些？全球化的任务环境：供应商、销售商、顾客、竟争对手、劳动力市场及工会请从不同层面解释全球化的内涵。全球化既是一个事实，乂是一个过程。事实：反映的是世界各国及各国人员Z问比以往任何时候都更加相互依赖，而H这种依赖程度越来越高。过程：既是技术发展又是人类发展的过程，反映了全球化背后的两股最根本的推动力。在世界层面上，全球化是指国家Z间口益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域Z间的联系程度。在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区I'可相互依赖的程度。在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。全球化经营的进入方式有哪些？请分析各口的优点和局限性。国际化经营的进入方式主要有：进口、非股权安排和国际直接投资（1）国际模式：国际模式是一种由母公司开发现冇的核心能力并传递到子公司的战略模式。在国际模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的口i+l,但像研发这样的核心能力倾向于集屮在母公司。子公可在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行人量的协调和控制。国际模式的一个突出的缺点是它不能为子公司提供最人限度的自由使他们能够根据当地的 情况作出反应。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。（2）多国模式：与国际模式和比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的口主权，各子公司对以根据当地的情况作出相应的改变。在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位具备这样的自主性，每一个子公司能够按照当地客户的品味和喜好,以及当地的竟争环境、政治、法律和社会结构，对产品利策略进行“量体裁衣”。多国模式的优点是允许了公司根据当地的市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。多国模式的主要缺点是较高的制造和重复工作。尽管多国模式中核心技术也山母公司向个东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产胡的方式实现规模经济。山于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。(3)全球模式：全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的人部分业务实行严格的控制。那些采取低成木全球竞争战略的公司通常采用这种模式。采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。这些公司把全球作为一个单一的帀场，认为不同国家的消费者的品味和喜好没有实质性的差别。使用全球模式的公司需要做大量的协调丄作，1佃且这类公司述必须为在不同国家的子公司之间进行的产品转移确定价格。(4)跨国模式：在全球经济屮，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本屮追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所冇利益。这就产生了一个新的组织模式——跨国模式。跨国模式的特点是将某些职能集中在最能节约的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促进了公司Z间的交流以及技术的转移。在采用跨国组织模式的公司屮，某些职能特别是研发倾向于集屮在木国进行，其他一些职能也集屮。但不一定必须在本国。为了节约成本公司可以把劳动力'密集型产品的全球规模的生产厂建立在低劳动力成本的国家，把需耍技术型劳动力的工厂建立在技术发达的国家。其他的职能，特别是销售、服务和最后组装，倾向于交给各国的子公司，以便更大程度地适应当地的情况。因此，大部分零部件集中地工厂制造以实现规模经济，然厉运到各地的工厂组装成最终产品，并且按照当地的情况对产品作出改动。采取不同竞争战略的国际企业的组织特征呈现出不同的特点。这些特点主要表现在资产和能力配置、海外业务的角色、内部知识的开发和扩散、对子公司的控制方式等多个方面。第五章决策与决策方法1•如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？(1)决策的定义：管理者识別并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：决策的主休是管理者，因为决策时管理的一项职能。管理者既町以单独做出决策，这样的决策称为个体决策；也可以和其他的管理者共同做出决策，这样的决策称为群体决策。决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。(2)决策的原则：决策遵循的汉斯满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可。容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所冇可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。 (1)决策依据：管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽町能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。适量的信息是决策的依据，信息量过人I古I然有助于决策水平的提高,但对纟ft织而言可能是不经济的，而信息量过少则是管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。3•决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题?(1)诊断问题(识别机会)：决策者必须知道哪里需耍行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差界提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为耍考虑组织人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此,管理者必须特别注意要尽可能精确的评估问题和机会。而另i些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出來。（2）明确Id标：日标体现的是组织想要获得的结果。想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位來衡量利润或成本目标，用每人的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标。根据时间长短，可把目标分为长期目标、中期口标和短期口标。长期1=1标通常用来指导纟R织的战略决策，中期1=1标通常用来指导组织的战术决策，短期1=1标通常用来指导组织的业务决策。无论时间的长短，目标总是指导着随后的决策过程。（3）拟定方案：一旦机会或问题被止确地识别出來，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而且到提出尽量多的方案。（4）筛选方案：决策过程的第四步是确定所你定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。为此，管理者起码耍具备评价每种方案的价值或相对优势或劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险,般后对各种方案进行排序。在此基础上，管理者就可以做出最后选择。尽管选择一个方案看起来很简单，只需耍考虑全部可行方案并从中挑选一个能最好地解决问题的方案，但实际上做出选择是很困难的。由于最好的选择通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者必须仔细考察所学握的全部事实，并确定自己以获得足够的信息。（5）执行方案：选定方案之后，紧接着的步骤就是执行方案。管理者要明H，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。如果组织内部恰好存在方案执行所需要的资源，那么管理者应设法将这些资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。如果组织内部缺乏相应的资源，则要考虑从外部获取资源的可能性与经济系性。管理者还冇明白，方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人既得的利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善丁做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益血不得不付出的代价，在町能的情况下，管理者述可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。管理者更应当明白，方案的实施需要得到广人员工的支持，需要调动他们的积极性。（6）评估效果。对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则耍找出偏差产牛的原因，并采取相应的措施。4•决策的影响因素有哪些？环境因素：它包括环境的稳定性，市场结构、买卖双方在市场的地位。组织自少的因索：它包括组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。决策问题的性质：它包括问题的紧迫性，问题的重要性。决策主题的因素：它包括个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观和决策群体的关系融 洽程度。第七章战略性计划与计划实施1•波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？根据美国学者波特的研究，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图所示。这些作用力汇集起来决定看该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根木性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位,从而最有效地抗击五种竟争作用力并影响它们朝自己有利的方向变化。2•影响行业进入障碍的因素有哪些?某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍，影响行业进入障碍的因素主要冇:（1）规模经济（2）产品差别化（3）转移购买成木（4）资金需求（5）在位优势（6）政府政策 尸/jvjy|V|puzJHJ—I—Fj•小二•（1）买方是否人批量或集中购买。（2）买方这一业务在其购买额中的份额的人小（3）产品或服务是否具冇价格合理的替代品。（4）买方面临的购买转移成本大小。（5）本企业的产品、服务是否是买方在牛产经营过程中的一项重要投入。（6）买方是否有“相厉一体化”的威胁？。（7）买方行业获利状况（8）买方对产品是否具冇充分的信息。5.影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？（1）耍素供应方行业的集中化程度（2）要素替代殆行业的发展状况（3）本行业是否是供方集团的主要客户（4）要素是否是该企业的主要投入资源（5）要素是否存在差别化或转移成本是否低（6）要素供应者是否有“前向一休化”的威胁？5•竞争对手如何研究？一般来说，竞争对手可以从以下的群体屮辨别出来：即不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力气者）进入本行业的企业;进入进入本行业可以产生明显的协同效应的企业;尤其战略实施而口然进入本行业的企业；那些通过后向一体化进入本行业的买方和供方。竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中町能成功的战略的性质、竞争对手对各种不同战略可能做出的反应，以及竟争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应。6•简述价值链分析的基本内容。根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。按价值活动的工艺顺序，基本活动山五个部分构成：叩内部后勤，包括与接收、存储和分配相关的各种活动；生产作业，包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部厉勤,包扌4与集中、存储和将产吊发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售，包括与传递信息、引导和巩固购买冇关的各种活动；服务，包括与提供服务以增加或保持产品价值冇关的各种活动每种基本活动可以进一步细分和组合，有助于企业内部分析。辅助活动主要包括：企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动；人力资源管理，包括纟R织各级员工的招聘-、培训、开发和激励等价值活动；技术开发，包括基础研究、产吊设计、媒介研究、、工艺与装备设计等价值活动；采购，指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于牛产过程的投入品采购等价值活动。7•简述目标市场研究的主要内容。企业顾客研究的主要内容是，总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。（1）总体市场分析。要分析市场容量首先必须要界定地域和需求性质。根据所界定地域和需求性质，再分析市场总需求，以及总需求中冇支付能力的盂求和暂时没冇支付能力的潜在需求。市场交易的便利程度主耍取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况。（2）市场细分。市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具冇不同特点的顾客群，每个顾客均需要相应的产品和市场组合。市场细分一般包括调查、分析、聚类并描述三个阶段。（3）冃标帀场确定。企业用以卜•三个主要指标來评价细分市场，即细分市场规模及其成长状况；细分M场结构的吸引力，这可以用波特行业竞争结构进行框架分析；企业的bl标和资 源状况，即是细分市场在规模、增氏及其结构吸引力方面都较好，但如果该细分市场不符合企业的目标，则也不宜选择该细分市场为目标市场。良好的细分市场应具有如下特征，即可测量性，即市场规模、容量和购买力nJ以测量；丰富性，即市场规模足够大，且有利对图；可接近性，即市场可以有效地接近且能为顾客服务;可实现性，即企业有能力满足该由场的需求。如果细分市场对企业具有吸引力，但市场容量过人，企业过小，从而无法满足市场需求，则应该对该市场再进一步细分。（4）产品定位。产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品（或服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。企业可选择的各种战略类型有：（1）基木战略姿态，企业基本战略解释企业如何为顾客创造价值。波特认为“竞争优势归根结底产生于金业为顾客创造的价值，或者在提供同等效益时采用相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而冇余。”一种基本战略姿态可以冇多种实现形式。同样，一•种战略形式可以为多种基本战略姿态服务。（2）企业核心能力与成长战略。美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，“核心能力是组织内的集团知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力“，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验。①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术或技能的整合。②不是物理性资产。③用八价值。核心能力必须能够使企业创造顾客町以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。④独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。⑤延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业nJ以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。（3）防御性战略。在企业成长的道路上，经常需耍采取一些防御性战略。以退为进，以迂为直，从而使企业更加健康地成长。常采用防御性战略有收缩、剥离和清算等方式。1（）•何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？（1）基木思想：①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些11标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。②目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员会同到-•起來制定共同的目标,确定彼此的成來责任，并以此向责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。③每个企业管理人员或工人的分日标就是企业总日标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。④管理人员和工人是靠目标來管理，以所要达到的目标为依据，进行口我指挥、口我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理的特点有：目标的层次性，组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标；冃标网络，它从某一具体FI标实施规划的整体协方面來考察组织目标；目标的多样性，在考虑追求多个口标的同时必须对个口标的相对重要程度进行区分；1=1 标的可考核性，要让1=1标可以考核就要将1=1标量化；日标的可接受性；日标的挑战性；伴随信息反馈性；目标的实施过程包括：制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未來从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织Id标相结合的分1=1标。这样就形成了一个以组织总体为屮心的一贯到底的日标体系。在制定每个部门和每个成员的Id标时，上既要向下级提出方针和目标，下级要根据上级的方针和目标制定目标方案，在此基础上进行I办商，般后rh上级综合考虑后作出决定。明确组织的作用。理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。执行目标。组织中各层次、各部门的成员为完成目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使Z有能力调动和利用必要的资源。评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下作用沟通的机会，同时还是自我控制和口我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包扌舌下级对上级的评价。实行奖惩。纟R织对不太难成员的奖惩是以上述各种评价的综合结來为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平介理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员的工作积极性。制定新目标并开始新的目标管理循环。成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为卜•一阶段的工作提供了参考和借鉴。在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即展开目标管理的新一轮循环。第八章组织计划1•组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？⑴组织设计的任务是设计淸晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。(1)影响组织设计的因素有四个：环境、战略、技术与组织结构。①环境的影响：环境包括一般环境和特定环境两部分。一•般环境包括对组织管理H标产牛:间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定的环境包括•对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言是不同的，并FL会随着一般环境条件的变化而变化两者具有互动性。②战略的影响：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总II标，以及实现这一H标的路径和方法。钱德勒的研究认为，新的组织结构如不因战略而异，就将亳无效果。③技术的影响：任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织的设计就需要因技术的变化而变化，特别是技术范式的重人转变，往往要求组织结构作出相应的改变和调整。④组织规模与生命周期的影响：布劳等人曾对组织规模与组织设计ZI'可的关系作了人量研究，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。nJ以想彖，当组织业务呈现扩张趋势、组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织的复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理帶來更大的困难。而随若内外环境不确尬因素的增加，管理层也愈來愈难把握实际情况并迅速做出止确决策，组织进行分权式的变革成为必要。2•何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？组织部门有多种不同的划分方式，依据不同的划分标准，可以形成以下几种不同的部门化形 式：动态网络型结构，产品或服务部门化，地域部门化，顾客部门化，流程部门化，矩阵型结构。其屮，职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余儿种则是按工作的结果标准来划分的。（1）职能部门化。职能部门化是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照牛产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。职能部门化的优点主要是：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使Z能冇效地管理组织的基木活动；符介活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工才能，调动员工学习的积极性，并简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终冇利于管理目标的实现。职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资源过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。同时，这种分法也町能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的厉果可能影响到组织总目标的实现。另外，由于职权的过分集中，部门主管虽然容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。（2）产品服务部门化。在品种单一，规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化分形式。然而，随着企业的进步成长和发展，企业面临着产品增加产品线和扩大生产规模以获取规模经济和范I刑经济的经营压力，管理组织的工作也将变得FI益复杂。这时，就有必要以业务活动的结果为标准能来垂新划分企业的活动。按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。产品或服务部门化的优点主耍是各部门专注于产品的经营，而且充分合理地利用专有资产,提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项丨丨间的介理竞争，而M有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产殆与服务的指导和调整，另外，这种划分方式“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。产品或服务部门化的点缺主要是企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门，同样有nJ能存在本位主义倾向，这势必会影响到金业总目标的实现，另外，部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用分增加，同时也增加了总部对“多面手”式的人才的监督成本。（3）地域部门化。地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门其业务活动。随着经济活动范围口趋川阔，企业特别是大型企业愈来愈盂要跨越地域的限制去开拓外部的市场。不同的文化环境，造就出不同的劳动价值观，企业根据地域的不同设置管理部门，为的是更好的针对各地的特殊坏境条件组织业务活动的发展。地域部门化的主要优点是组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营，地区管理者还可以直接面对木地市场的需求灵活决策，通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同吋减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险。地域部门化的主耍缺点是企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过髙。（4）顾客部门化。顾客部门化就是根据日标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。在激烈的市场竞争屮，顾客的需求导向越来越明显，企业应按在满足顾帘需求的同时，努力创造顾客的耒来需求，顾客部门化顺应了需求发展这种趋势。顾客部门化的主要优点是H也可以通过设立不同的部门满足tl标顾客各种特殊而广泛的需求；同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这冇利于企业也不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效地发挥口己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。，顾客部门化的主点是缺点是可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多的 能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一•般人员；另外顾客偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻祁明确顾客的需求分类结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。（5）流程部门化。流程部门化按照工作或业务流程來组织业务活动。人员，材料，设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。例如，一家发电厂的牛•产流程经过燃煤输送，锅炉燃烧，汽伦机冲动，电力输送，电力配送等几个主要过程。流程部门化的优点是组织能够充分发挥及集屮的技术优势，易于协调管理对市场的需求的变动也能够快速敏捷地反映，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产牛较为明显的学习经验曲线效应。流程部门化的缺点是部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻；也会产生部门间的利益冲突;另外，权则相对集中，不利于培养“多而手”式的管理人才。（6）矩阵型结构。矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具冇平衡对等性。矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。当组织血临较高的坏境不确建性，组织FI标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一•种理想的组织形式。其优点是有不同背景，不同技能，不同专业知识的人员为某个特定的项日共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动；资源可以在不同产品Z间灵活分配；通过加强不同部门Z间的配合和信息交流，可以有效地克服各部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员之间参与项目管理的积极性，增强矩阵主管和项U人员共同组织项U实施的责任感和工作热情。矩阵型结构的缺点是组织屮的信息和权力等资源一点不能共享，项11经理与职能经理ZI'川势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发牛矛盾，这反而会产牛适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员接收双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调才盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确，权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。如何客观公正地评价其绩效，并在成本，时间，质量，方面进行冇效的控制将是此类组织机构正常运行的关键。（7）动态网络型结构。动态网络型结构是一种以项目为中心，通过也其他组织建立研发，生产制造，营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。动态网络型组织结构是组织基于FI新月异的信息技术，为了应对更为激烈的审场竞争而发展起来的一种临吋性组织。它以市场组介的方式替代传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势市场外部资源优势的动态有机结合，进而更具敏捷性和快速应变能力，这种组织结构叮视为组织结构扁平化趋势的一种极端例子。动态网络世结构的优点是组织结构具有更大的灵活性和柔性。以项冃为中心的合作町以更好地结合市场需求来整合各种资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加，调整，或撤并；另外，这种组织结构简单，精炼，由于组织屮的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电了商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。动态网络型结构的缺点是可控性太差。这种组织的有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现的，由于存在着道徳风险和逆向选择性，一旦组织所依存的外部资源出现了问题，如质量问题，提价问题，及时交货问题等组织将陷于非常被动的境地。另外，夕卜部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故追出且不对替代，组织将面临解题的危险。网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚了，然|何，山于项目是临时的， 员工随时都有被解雇的可能，因而员工对组织的忠诚度也比较低。3•何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度化所谓管理幅度，也称组织幅度是指组织屮上级主管能够直接冇效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务进行层层分解顾客，然后付诸实施。显然，组织幅度应该是有限的，因为一眾幅度的卜•属数量固然能够减少上级必须直接从事的业务工作量，但同时也增加了上级协调这些人之间关系的工作量。介理的管理幅度的确定受下列因素影响：管理者和被管理者的能力，工作内容，介作条件和工作环境。1•组织层次设计中影响分权的因素有哪些？在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的人小。组织规模增人，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会减低。因此，当组织规模扩人Z后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的-•致性。然而，一个组织所面临的坏境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能冇利于激发下属的工作热情和创新精神。（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和棊本素质都能保证组织任务的完成，组织可以更多的分权；组织如果缺乏受过足够良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质人多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对的集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者区域性部门却需要相对的分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着纽织的成长，管理复杂性逐渐增强，纟R织分权的压力也就比较人，管理者对权力的偏好就会减弱。5•为什么要分权？如何进行有效的分权？分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给卜•级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源,并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工,就必须分权。否则，组织便无法运转。绝对的集权意味着组织中的全部权利集中在一个主管手中，组织活动的所冇决策均由该主管作出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中儿乎是不可能的，也是做不到的。有效的分权必须掌握以下原则：（1）重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重耍性，把具体任务落到实处。（2）适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上，授权较少往往造成主管工作量过人,授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则放权。（3）权责一致原则。组织在授权的同时，必须向托付人明确所授任务的目标、责任、权利范围，权责必须一致，否则，被托付人要么可能会滥用职权导致形式注意，要么会对任务无 所适从，造成工作失课。（4）级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上级进行级差授权，越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。第九章人力资源管理2•试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。（1）内部晋升。内部晋升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认Z后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中rh于发展或其他原因而空缺了的管理职务。内部晋升制度的优点：有利于调动员工的工作积极性；有利于保证选聘工作的止确性：有利于被嶠者迅速开展工作。内部晋升制度①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。从内部晋升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使过去的经验和优良作风得到继承，但也冇可能是不良作风得以发展，这既不利于组织的管理创新和管理水平的提高；②可能会引起同事之间的才盾。在若干个候选人中提升其中员工时，虽对能提高员工的上气，但也可能使其他落选者产生不满情绪。这种情绪可能出于嫉妒，也可能出于“欠公平的感觉”，无论哪一•种情况都不利于被提拔这展开工作，也不利于组织中人员的团结与合作。（2）外部招咄。外部招咄就是根据组织指定的标准和程序从组织外部选拨符合空缺职位要求的员工。选择员工具有动态性，特别是一些高级员工和专业岗位，组织常常需耍选择的范围扩展到全国具至全球劳动力市场。外部招聘的优点：具备难得的“外部竞争优势”；冇利于平息并缓和内部竞争Z间的竞争Z间的简章关系；能够为组织输送新血液。外部招聘的局限性冇：外部招聘者对组织缺乏深入了解；组织对外昭者缺乏了解；外聘对内部员工积极性造成打击。1•人力资源管理的内容。【百度搜的】①制订人力资源计划根据组织的发展战略和经营计划，评佔组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招皓、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。②人力资源成本会计工作人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计休系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。③岗位分析和工作设计对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具休要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就定工作岗位职责说明书。这种说明帖不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。④.人力资源的招聘与选拔根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明仏利用各种方法利于•段，如接受推荐、刊登 广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从纟R织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方而的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试,如笔试、而试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔,应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。①雇佣管理与劳资关系员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。②入厂教育、培训和发展任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受纟R织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括纟fl织的历史发展状况和未来发展规划、职业道徳和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质暈管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。为了提髙广人员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展捉高性的培训和教育，bl的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。③工作绩效考核工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给了量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。④帮助员工的职业生涯发展人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时,有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施冇效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。⑤员工工资报酬与福利保障设计合理、科学的丄资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门耍从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具冇吸引力的工资报酬福利标准和制度。丄资报酬应随着员丄的丄作职务升降、丄作岗位的变换、工作衣现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主耍包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并仇为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。⑥保管员工档案 人力资源管理部门冇责任保管员工入厂时的简丿力以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。第十章组织变革与组织文化1.组织变革过程包括哪些阶段？变革过程中可能遇到哪些阻力？如何克服这些阻力?（1）组织变革的过程。为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。组织变革的过程包括解冻一一变革——冻结三个阶段。组织变革的阻力有个人阻力与团队阻力：个人阻力包括利益上的影响和心理上的影响；团队阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。（2）消除组织变革阻力的管理对策。客观分析变革的推力和阻力的强弱。管理层应当分析阻力的强弱，采取冇效扌曲施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。创新组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使霧出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有更稳固的发展基础。创新策略方法和手段。为了避免组织变革中可能会造成的重人失课，使人们坚定变革成功的信心，变革者必须采取比较周密的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩人。第十一章领导概论1.何谓领导？领导在管理中的作用具体表现在哪些方面？“领导”有两种词性含义。一种是名词属性的"领导”，即'‘领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。因此，领导者必须具备①领导者必须有部卜•或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括山组织赋了领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的口的，可以通过影响部下来实现组织的日标。领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。（1）指挥作用。指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到口标的路径。（2）协调作用。指组织在内外因素的干扰卜•，需要领导者来协调组织成员Z问的关系和活动，朝着共同的目标前进。（3）激励作用。指领导为组织成员主动创造能力发展空间和职业牛涯发展的行为。2.菲徳勒权变理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？权变理论认为不存在一•种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f（L,F,E）o在上式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征主耍指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。工作是具有创造性还是简单-重复，组织的规章制度是比较严密还是宽松，社会 时尚是倾向于追随服从还是推崇个人能力等，都会对领导方式产生强烈的影响。菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力，任务结构和上下级关系。所谓职位权力是指导领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权，惩罚权，奖励权的大小。权力越大，全体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好；反Z则越差。任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而口部卜•的责任心越强，则领导环境越好：反之则越差。上下级关系是指卜•属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好；反之则越差。菲徳勒认为环境的好坏对领导日标有重大影响。对低LPC型领导来说，比校垂视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导來说，比较重视人际关系，如环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成丄作任务。5.领导生命周期理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？领导生理周期理论是由美国管理洋者保罗•••赫赛和肯尼斯•布兰查徳提出的，他们补充了另外一种因素，及领导行为在确定是任务迹彖还是维持行为更重要Z前应当考虑的因素——成熟度，并以此发展为领导方式生命周期理论。这•理论把下属的成熟度作为关键的情景因素,认为依据下属的成熟度水平选择止确的领导方式，决定着领导者的成功。保罗・••赫赛和肯尼斯•布兰杳德把成熟度定义为个体对口匕的氏接行为负责人的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术支持水平。心理成熟度是下属的口信心利口尊心。高成熟度的下属既有能力乂有信心做好某项工作。牛命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：（1）指导型领导（高任务——低关系），领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。（2）推销型领导（髙任务一一搞关系），领导者同时提供指导行为与支持行为。（3）参与型领导（低任务——高关系），领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。（4）授权型领导（低任务——低关系）,领导者提供不多的指导或支持。在此基础上，领导方式和任务成熟之间的关系如图所示。图中S代表四种领导方式，分别是授权、参与、推销、指导，他们依赖于下属的成熟度Ml表示低成熟度、M4表示高成熟度。这样一来，保罗•••赫赛和肯尼斯•布兰查徳就把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以对活动的控制，而FL还可以不断减少关系行为。 第十二章激励1.何谓需要层次论？该理论对管理者有何启示？马斯洛认为，每个人其实有五个层次的需要，即牛理的需要，安全需要、社交（或情感）的需要、尊重的需要和口我实现的需要。（1）生理需要。这是任何动物都有的需要，只是对不同的动物，这种需要的表现形式不同而已。对人类来说，这时最基本的需要。（2）女全的盂要。保护自己免受身体和情感的伤害的需要。它又可以分为两类：一类是现在的安全需耍，另一类是対未來的安全需耍。即是说，一方面耍求口己现在的牛活的各个方面均能有所保证，另一方面就是希望未来生活能有所保障。（3）社交的需要。包括友谊、爱情、归属即接纳方而的需要。这主要产生于人的社会性。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是孤立的进行的，这已有20世纪30年代的行为科学所证明。这说明，人们期望在一种被接受或属于的情况下工作，属于某一群体，而不希望在社会中成为离群的孤岛。（4）尊重的需要。分为内部尊重和外部尊重。内部尊重因素包括口尊、口主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注或者说受人尊重。自尊是指在自己取得成功时有一股自豪感，他是驱使人们奋发向上的推动力。受人尊重，是指当口己做出贡献时，能得到他人的承认（5）自我实现的需要。成长与发展、发挥自身潜能实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。这种需耍一般表现在两个方面：一是胜任感方面，有这种需耍人力图控制事物或坏境，不是等事务被动的发生与发展，而是希望在口C的控制下进行。而是成就感方而，对有这种需要的人來说，工作的乐趣在于成果和成功，他们需要知道自己工作的结來。成功后的喜悦要远比其他任何报酬都垂要。只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，企业的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的冇效激励。马斯洛的盂要层次论为企业激励员工，提供了一个参照标准。2.何谓激励因素？何谓保健因素？双因素理论对我们可提供哪些启示？保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因索处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理的好，可以预防或消除这种不满。但这类因素并不能对员工起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。所以保健因素又可称为“维持因素”。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理的好，能够使人们产生满意情绪；如來处理不当，其不利效來顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。激励凶索主要包括工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、rtr丁•良好的工作成绩 而得到的奖励、对未来发展的期望和职务上的责任感。这两类因素与员工对工作的满意程度之间的关系如图赫兹伯格双因素激励理论的重耍意义在于他把传统的满意——不满意（认为满意的对立血是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点双重的连续体。。满意的对立面是没有满意的,而不是不满意；不满意的对立而是没有不满意，而不是满意。这种理论对企业管理的基木启示是要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更垂要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只冇激励因素才会增加员工的工作满意感。1.试介绍并评价期望论的主要观点。期望理论主耍山美国心理学家V.弗鲁姆在201比纪60年代中期提出并彤成，期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带來有吸引力的结果时，个人才会采取这-•特定行为。他对于组织通常出现的这样一种情况给予乐杰士，即面对同一种需要以及满足同一种需要的活动，为什么冇的人情绪高昂，而另一些人无动于衷呢？冇效的激励取决于个体对完成工作任务枳极接受与预期奖赏的能力的期望。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：（1）努力——绩效的联系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否能达到这一绩效水平？概率有多大？（2）绩效——奖赏的联系。员工对于到达一滴昂的工作绩效即可获得理想的奖赏结果的信任程度。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？（3）奖赏——个人目标的联系如果工作完成，员工所获得的潜在结果获奖对他的重要性程度。这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多人？在这种关系的基础上，员工在工作中积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘枳,BPM=V*E式中，M表示激励力，V农示效价，E衣示期望值。第十三章沟通1.影响有效沟通的障碍有哪些？如果克服这些障碍?（1）个人因素。个人因素主耍包括两类：1：接受的有选择性2：沟通技巧的差异。所谓有选择的接受，是指人们拒绝或片面的接受与他们的期望不一致的信息。研究表明，人们往往听或看他们感情上能够接纳的东西，或他们想听或想看到的东西，其至只愿意接受中听的,决绝不屮听的。除了人们接受能力有所差异外，许多人运用沟通的技巧也很不相同。有的人把长口头表达，冇的人擅长文字描述。所冇这些问题都妨碍进行冇效的沟通。（2）人际因素：人际因素包括：沟通双方的和互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度沟通是发送者与接受者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方而，而是双方而的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关垂要。上下级间的猜疑只会增加抵触情绪，减少 坦率交谈的机会，也就不可能进行冇效的沟通。（3）结构因素一一主耍包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面（4）技术因素——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量。大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义。由于语言只是个符号系统，本身没冇任何意思，它仅仅是我们描述和表达个人观点的符号或标签。每个人表述的内容常常是由他独特的经历、个人需耍、社会背景等决定的。因此，语言和文字极少对发送者和接受者双方具有相同含义，更不用说许许多多不同的接受者，语言的不准确性不仅表现为符号多样，它还能激发各种各样的感情，这些感情乂会进一步歪卅信息的含义，同样的字词对不同的团体来说，会导致完全不同的感情和不同的含义。有效沟通一般有以下准则：明了沟通的重耍，止确对待沟通；培养“听”的艺术；创立一种相互信任,有利于沟通的小环境；缩短信息传递量，拓宽沟通渠道，促进信息的畅通无阻和完整性；建立特别委员会，定期上下级的沟通；组成非管理工作组；加强平行沟通促进横向父流。第十四章控制与控制过程1.何谓控制？为什么要进行管理控制？控制是管理工作的最重要职能之一。它是企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括：确立标准、衡量绩效和纠正偏差。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：（1）环境的变化。如果企业面对的是一个完整的静态市场，其中各个影响金业活动的因素永不发生变化。例如市场的供求、产业结构、技术水平等。那么，企业管理人员便町以年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业,因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。事实上这样的静态环境是不存在的，企业的外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求企业对原先制定的计划，从而对金业的内容做和应的调整。（2）管理权力的分散只要企业经营达到一定规模，企业主管就町能直接的面对面的组织和指挥全体职工的劳动。时间与经历的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会在委托其他人帮助自己工作，这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手们冇效的完成受托的部分管理事务，高…级的主管必然要授予他们相应的职权。因此,任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高控制就越有不一样。（3）工作能力的差异。即使企业制定了全而完善的机会，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。这时由不同组织成员的认知能力差异和工作差异所造成的。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。2.控制有哪些类型？不同类型的控制有何特点？根据确定控制标准Z值的方法，可以将控制过程分为几类：（1）程序控制。程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数，即：Z二f（t）。（2）跟踪控制。跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量函数。若先行量为W,则Z=f（w）o（3）口适应控制。口适应控制的特点是没冇明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（时期）已达状态Kt的两数。也就是说，Z值是通过学校过去的经验建立起來的。EPZ值二f（Kt）o（4）最佳控制。最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一忖标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X,传递因子S和K及各种附加参数C,即：Z二maxf（X、S、K、C） 或。Z=minf（X、S、K、C）根据时机、对彖和目的的不同，可以将控制分：（1）前馈控制是在企业生产经营活动开始Z前的控制。其日的是防止问题的发生而不是问题出现时再补救。因而这种控制需要及时和准确的信息并进行仔细和反复预测，把预测和近期目标和比较，并促进计划的修订。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两方面。（2）同期控制，亦称现场或过程控制，是指企业经营过程开始以厉，对活动中的人和事进行指导和监督。主管人员愈早知道业务活动与计划不一致，就愉快可以采取纠偏措施，可以在发生重大问题之前即纠正。（3）反馈控制，亦称后果或事后控制，是指在一个时期的牛产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。山于这种控制是在经营过程中结束以后进行的，因此不论其分析如何中肯，结论如何正确，对于己经形成的经营结果來说都是无济于事的，他们无法改变已经存在的事实。成果控制的主要作用，甚至可以说是唯一的作用，是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制定和活动的女排提供借鉴。成果控制主要包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。