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1、1责任中心－分权经营联邦分权固为极佳之设计,但非所有大型企业都可以此为结构。有些企业或因生产过程之不可分割或职能不可分散,而无法分设为若干自主企业,然而这些大型企业的规模又太大了,超过了职能式结构与团队组织所适用的限度,而为了达到有效管理的目的,此时唯赖「模拟分权」以弥补此缺憾。所谓「仿真分权」是指结构中的组成单位不是一个“事业部”,但在组织时却“视同事业部门”,容许他有最大的自主,有他自己的管理阶层,也同时对其本身的绩效负责。因授权程度与绩效评核方式不同,而产生不同的责任中心－费用中心、收益中心、利
2、润中心、及投资中心。1.费用中心当责任中心的主管,仅具有控制其费用发生的权职,而不具改变收入或资源投资的权力时,此种责任中心即为费用中心。在费用中心内,乃是依据其能否在预定费用内,完成其所指派的工作,来评核其财务绩效,一个责任中心主管的整体绩效,乃是须能有效率及有效能的达成该中心的目标,而要求其发生的费用不超出预算,仅为其财务绩效的要求；然每一责任中心的活动不同,其预算与控制技术也会随之改变。2.收入中心当一组织单位之主要责任为营销时,则可建立其成为收入中心。收入中心乃是以其销货收入是否达到其预定的标
3、准,作为其财务绩效之评核标准,其次才考虑发生之费用与达成目标间之关系。3.利润中心利润中心乃是企业根据利润责任之分权化,而组成之责任单位,利润中心之主管除负有成本责任外,尚须负收益之责,其被授权予之职权及所担负之责任,较成本中心12为大,且并其据有相当的自主性,可以最适当的成本控制及最佳的营运政策求得最适利润,以达企业经营之目的。利润中心乃是视其能否达成其预定的利润,作为财务绩效衡量的基准。4.投资中心投资中心与利润中心之性质非常相近,而是将利润中心主管之授权扩展至投资决策,投资中心主管负责对该中心之
4、资源作用有效运用,以发挥高度效果,获取最高之「投资报酬率」（ROI）或超额盈余（RI）。投资中心的衡量绩效工具除与利润中心相同者外,更着重营运之效能与效率,及投资决策的得失。责任中心制度－报告及控制随着科学技术之进步,经济迅速繁荣,企业趋向于大规模的经营,业务日益复杂,最高阶层主管已无法事事必躬亲,「分权化」制度因而产生,所谓「分权化」即指在一组织内,上级主管将其职权一部份授予其下属,让其下属有自行决定事宜之权,即给予下属有使用人力、物力及财力之权。企业实行分权制度后,最高阶层主管并非从此放手不管,为
5、防范各被授权单位的本位主义而导致与总目标发生冲突,适当的「集中控制」是绝对必要的,「集中控制」并非对各组织单位无谓干涉,而是善意的事前指引与事后检视。所谓事前指引,是根据目标一致之要求,于计划之初,予以通盘的指示要点,例如总目标成本政策之订定,与组织结构,或组能集中之设计等。至于事后检视,即检视分权责任的执行情况,是否合乎总目标之要求。「责任中心」制度（responsibilitycentersystem）系在分权组织下,为求适当的「集中控制」而产生之一管理控制制度。所谓「责任中心」制度即将每一责任单
6、位视为一个零体（segment）,经由「参与」及「咨商」订立各单位之责任目标,如成本、利润、投23资报酬率,及超额盈余等。然后授与各责任中心为达到该责任目标所需之「职权」（authority）,并设置一套完整的、客观的报告制度、定期或不定期的将实际绩效与预计之责任目标比较,显示差异,反应予各责任中心主管及其上级主管,作为改正,考核及奖惩之根据。责任中心制度之贡献及必备条件责任中心制度之贡献责任中心得组织内在环境为：责任中心主管被授予职权,加重责任,使其工作更扩大,更有意义,而成员也得到充分的参与及咨商
7、的机会,加速总次目标之融合与企业使命之达成。责任中心制度因能提供上述良好的组织内在环境,因而对企业有以下的贡献：1.减轻最高阶层主管之负担例行性的工作授予下属去作决定,最高阶层主管不需为此琐碎事操心,而集中精力于「例外」之事情,集中于企业之目标上,并建立良好的人际连锁关系。2.增加决策之正确与时效实行责任中心制度后,基层有权作决策,勿须事无巨细都要请示上级主管,且与现场环境最接近,最能掌握迅速的情况,而采取最妥当的措施。3.完善之意见沟通责任中心制度,目标之订定是经由「参与」、「咨商」方式,因而总次目
8、标较容易趋于一致,中心内的成员,必能为此共同目标而努力,荣辱与共,彼此在意见的沟通上必然水乳交融,而其对上、下同事之间,亦必主动联络,坦诚相照。4.目标之融合责任中心制度是利用参与的方式产生总目标,让各中心主管有整体的目标意识后,34再据以订立各中心之次目标,各中心主管让其成员有参与之机会,使其了解整体目标与次目标的关系,并在完成其个人的「小我」目标时,不会与前述「大我」与「中我」目标相抵触。5.产生激励作用在责任中心制度下,经理人彷佛是事业主持人,可以
