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1、1责任中心之绩效衡量分权组织与责任中心分权经营制度是经济发展的产物。在美、日等国,分权组织早已大行其道；在国内,这种组织也方兴未艾。盖近年来,由于台湾经济的起飞,和工商业竞争的激烈,企业规模日益庞大,经营转向多角化,而传统的家族式企业经营,已渐趋式微,无法在经济舞台上,扮演重要的角色,代之而起的,是大众投资的大规模企业。近年。「关系企业」四个字,已成为企业界人士,引以为豪的名词；甚至立法单位,亦考虑为「关系企业」立法,其发展情况,可见一班。分权制度,也就是在企业蓬勃发展中,应运而生的企业经营方式。分权制度的最大特点,便是「分权策划、分权执行、集权控
2、制」。小规模企业之决策迅速、机动弹性,及大规模企业之风险分散、财务集中调度、管理专业化等优点,在分权制度下,兼而有之。「分权策划、分权执行」属于「授权」范畴,是「放」的功夫；而「集权控制」,则属「制权」范畴,是「收」的功夫。分权制度施行政策,完全系乎这一收一放,是否运用得当。责任中心之设立,可以说,就是分权制度的具体化、典型化,把分权制度的优点,发挥得淋漓尽致。所谓责任中心,便是将整个机构区分为若干单位,顶层主管授权给部门主管,或部门主管再授权给低层主管,在一定范围之内,径行策划、执行。但主管授权部属,只是「放」的功夫,如就此罢了,恐怕各部门为所欲
3、为,置企业利益于不顾,所以便得加上「收」的功夫,责成各部门,提出绩效报告,来评量各级主管的经营成绩。顶层主管绩授效权报范告围部门主管绩授效权报范告围叶予舜2低层主管绩效衡量之意义与范围一般所称之「绩效」,系指「管理绩效」而言,举凡营销、生产、财务等等,莫不包罗在内,范围极其广泛。事实上,绩效衡量却是经纬万端,困难重重,且依企业种类,而有不同着眼点。近年来,许多财务专家均认为,不管企业的效率为高为低,其成效的最后关键,总归是利润。盖资本是一种有限的资源,也是企业的命脉,而企业欲求发展,也就有赖于利润的源源注入。因此,在企业经营环境中,对其效率的衡量,
4、也就莫过于金额。正因财务因素为企业力量之源泉和象征,所以财务绩效衡量,便顺理成章地,成为控制企业成效最客观的工具。绩效衡量之过程一般而言,绩效衡量之过程,包括订定企业目标以及绩效标准、决定绩效指标、详告部门主管、衡量实际绩效、将实际绩效与绩效标准比较、分析差异,最后必要时采取矫正行动,兹分述如下：1.拟定企业经营目标经营目标,是根据企业的经营哲学,因应外界环境变化,衡量内部能力,而拟出企业追求的方向,订为企业全体行动的指针。2.选定绩效衡量指标衡量指针,是指衡量的单位或尺度。因企业性质不同,各责任中心业务也未必一致,衡量指标也因之而异,必须配合恰到
5、好处,方可公正地表现各责任中心的绩效。成本、收益、利润及投资效益四种指标,事实上也就是责任中心的四类基本型态。责收成授益本任权利润投资效益衡量指标与授权程度（1）成本或费用：成本或费用,为企业为获得利润所付的代价,偏重投入之考虑。叶予舜3依其与产品关系而分,凡有定率关系者,称为机械性成本（engineeredcost）,而无正常规则可循者,称为随意性费用（discretionaryormanagedexpense）。（2）收益：成本为「一分耕耘」,收益则为「一分收获」。收益恰为成本之对,注重产出,与成本或费用,均属授权最少者。（3）利润：利润是上述
6、两类指标截长补短,综合而成的一种指标,即衡量投入产出及其差额（利润）,或以成本收益率评估。（4）投资效益：此类指标,比之利润,可说更大而化之。除了投入产出的衡量外,尚包括使用资产效率之衡量,获得授权最大。3.订定绩效标准所谓绩效标准,是为求实际成果而预设的准据,可分别以货币金额、重量或时间表示之,惟其性质务求清晰,且接受评估之责任中心主管,必须有权控制,方为有效。4.详告各责任中心的任务目标、指针、标准及衡量程序,必须全盘告知各责任中心主管,绝对避免沟通过程的阻碍。5.衡量实际绩效即寻求各责任中心实际负责之成本、利润、投资报酬率等,以确定其责任。6
7、.分析差异原因经过实际与标准对照,就其差异之性质、大小,权衡轻重,特别是对例外事项,尤应追踪原因,寻求责任归属及改善之道。7.采取必要行动确定差异原因,有时差异尚可容纳,惟尚需努力,以求更上层楼；有时则只要修改标准即可。但若差异太大,且非部门主管之责,则宜通盘检讨企业目标,重拟绩效标准,以便将来确切遵行。预算预算是兼以数字表达的业务计划,从成本控制的观点而言,预算能为各项支出定下限额,限制成本于其发生之先,所以是控制成本的一种手段。此外,预算尚能及时和定期提出绩效报告,比较实际与预算,以公正考核工作成果,并及时纠正偏差,确保目标的达成。在责任中心制
8、度下,更能使顶层主管,收集中控制之效,而同时又不减损各责任中心主管之权责。因此,预算是一种较广泛的控制工具,适用于各类机械
