责任中心之绩效衡量

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1、責任中心之績效衡量分權組織與責任中心分權經管制度是經濟發展的產物。在美、口等阈，分權組織早已大行其道；在阈內，這種組織也方興未艾。蓋近年來,由於台灣經濟的起飛，和工商業競爭的激烈，企業規模口益龐大，經營轉向多角化,而傳統的家族式企業經營，已漸趨式微，無法在經濟舞台上，扮演重要的角色，代之而起的，是大眾投資的大規模企業。近年。「關係企業」四個字，已成爲企業界人士，引以爲豪的名詞；甚至立法單位,亦考慮爲「關係企業」立法，其發展情況，可見一班。分權制度，也就是在企業蓬勃發展中，應運而生的企業經營方式。分權制度的最大特點，便是「分權策劃、分權執行、集權控制」。小規模企

2、業之決策迅速、機動彈性，及大規模企業之風險分散、財務集中調度、筲理專業化等優點，在分權制度下，兼而有之。「分權策劃、分權執行」屬於「授權」範疇，是「放」的功夫；而「集權控制」，則屬「制権」範疇，是「收」的功夫。分權制度施行政策,完全繫乎這一收一放，是否運用得當。責任中心之設立,可以說，就是分權制度的具閤化、典型化，把分權制度的優點，發揮得淋漓盡致。所謂資任中心，便是將整個機構區分爲若干單位，頂層主管授權給部門主管，或部門主管再授權給低層主管，在一定範圍之內，逕行策劃、執行。但主管授權部屬，只是「放」的功夫，如就此罷了，恐怕各部門爲所欲爲，置企業利益於不顧，所以

3、便得加上「收」的功夫，責成各部門，提出績效報告，來評量各級主管的經營成績。頂層主管授報告績效報告績效衡量之意義與範圍一般所稱之「績效」，係指「管理績效」而言，舉凡行銷、生產、財務等等,莫不包羅在內，範圍極其廣泛。事實上，績效衡量卻是經緯萬端，困難重重,且依企業種類，而有不同著眼點。近年來，許多財務專家均認爲，不管企業的效率爲高爲低，其成效的最後關鍵，總歸是利潤。蓋資本是一種有限的資源，也是企業的命脈，而企業欲求發展,也就有賴於利潤的源源注入。因此，在企業經營環境中，對其效率的衡量，也就莫過於金額。正因財務因素爲企業力量之源泉和象徵,所以財務績效衡量，便順理成章

4、地,成爲控制企業成效最客觀的工具。績效衡量之過程一般而言，績效衡量之過程，包括訂定企業目標以及績效標準、決定績效指標、詳告部門主筲、衡量實際績效、將實際績效與績效標準比較、分析差異，最後必要時採取矯正行動，茲分述如下：擬定企業經營目標經營目標，是根據企業的經營哲學，因應外界環境變化，衡量內部能力，而擬出企業追求的方向,訂爲企業全體行動的指針。2.選定績效衡量指標衡量指標，是指衡量的單位或尺度。因企業性質不同,各資任中心業務也未必一致，衡量指標也因之而異，必須配合恰到好處，方可公正地表現各責任中心的績效。成本、收益、利潤及投資效益四種指標,事實上也就是責任中心的

5、四類基本型態。(1)成本或費用：成本或費用，爲企業爲獲得利潤所付的代價，偏重投入之考慮。依其與產品關係而分，凡有定率關係者，稱爲機械性成本(engineeredcost),而無正常規則可循者，稱爲隨意性費用(discretionaryormanagedexpense)。(2)收益：成本爲「一分耕耘」，收益則爲「一分收獲」。收益恰爲成本之對，注重產出,與成本或費用，均屬授權最少者。(3)利潤：利潤是上述兩類指標截長補短,綜合而成的一種指標，即衡量投入產出及其差額(利潤)，或以成本收益率評估。(4)投資效益：此類指標，比之利潤，可說更大而化之。除了投入產出的衡量外

6、，尙包括使用資產效率之衡量,獲得授權最大。2.訂定績效標準所謂績效標準，是爲求實際成果而預設的準據，可分別以貨幣金額、重量或時間表示之，惟其性質務求清晰，且接受評估之責任中心主律必須有權控制，方爲有效。3.詳告各責任中心的任務目標、指標、標準及衡量程序，必須全盤告知各責任中心主管，絕對避免溝通過程的阻礙。5・衡量實際績效即尋求各責任中心實際負責之成本、利潤、投資報酬率等，以確定其責任。6・分析差異原因經過實際與標準對照，就其差異之性質、大小，權衡輕重，特別是對例外爭項，尤應追蹤原因，尋求責任歸屬及改善之道。7.採取必要行動確定差異原因，有時差異尙可容納，惟尙需

7、努力，以求更上層樓：有時則只要修改標準即可。但若差異太大，且非部門主管之責，則宜通盤檢討企業目標,重擬績效標準，以便將來確切遵行。預算預算是兼以數字表達的業務計畫，從成不控制的觀點而言，預算能爲各項支出定下限額，限制成本於其發生之先，所以是控制成本的一種手段。此外，預算尙能及時和定期提出績效報告，比較實際與預算,以公正考核工作成果，並及時糾正偏差，確保目標的達成。在責任中心制度下，更能使頂層主管,收集中控制之效，而同時又不減損各責任中心主管之權責。因此，預算是一種較廣泛的控制工具,適用於各類機械性成本中心。標準成本標準成本與預算一樣,都是控制成本的工具。但標準

8、成本通常僅用於製造方面，較預算適用範圍