江新安——项目成本管理

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1、产品管理、研发管理。项目管理、集成产品开发（IPD）-江新安项目成本管理前言项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。收获1.全面了解组织项目管理实践应用；2.认识项目全面预算重要性，协调项目需求和资源的矛盾；3.掌握项目全面预算和控制工具与方法；4.学会通过项目全面预算管理对项目进行有效的监控与考评；5.借鉴业界最佳项目成本控制体系的实践经验与方法；6.切实有效降低项目成本，

2、提升在金融风暴下的项目竞争力，实现项目价值与企业价值最大化。对象企业CEO、CFO、CTO，总工程师/副总工/技术总监、财务部门负责人、项目管理部负责人、质量管理部门负责人、开发部负责人、采购部负责人、项目经理、工程师、工程经理以及相关部门管理人员。第一部分：组织项目管理应用实践1.企业项目化管理发展与应用趋势2.项目管理的三个精髓思想3.研讨1：项目管理在应用实践中的过程转换4.运营管理体系与项目管理体系5.项目成功与失败因素分析6.项目管理组织环境与组织类型7.职能运营方式如何支持企业项目化8.沙盘模拟：项目管理仿真沙盘演练9.项目特性分析与管理方法10.企业

3、项目运营机理及逻辑模型11.项目管理体系模型12.项目属性分类与管理分类产品管理、研发管理。项目管理、集成产品开发（IPD）-江新安1.研讨2：某企业项目特征分析2.为什么需要设置A、B、C三类项目的管理3.项目管理过程定义a)面向管理的项目过程b)面向技术的项目过程4.研讨3：项目决策者、管理者、执行者的典型过程分解5.13.为什么需要采用统一的项目管理方法6.14.如何应用统一的项目管理方法7.15.项目管理方法需要统一什么8.16.项目管理最佳实践分享9.案例1：IBM的项目管理方法论－WWPMM模型10.案例2：惠普项目管理方法论的结构11.案例3：中国式

4、一张项目管理方法论第二部分：项目全面预算i.经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注2.全面预算涵义与案例3.现代企业为什么需要全面预算管理4.案例4：CFO如何向CEO申辩5.全面预算管理到底能给企业带来什么6.项目全面预算6个特点7.执行项目全面预算的注意点8.执行项目全面预算的4个切实结合点9.为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现10.项目全面预算公式11.案例5：为什么请老总吃饭12.经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？i.怎样编制项目全面预算13.从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计14.项目会计与项目财务报表15.

5、企业经营机理产品管理、研发管理。项目管理、集成产品开发（IPD）-江新安1.经营循环与项目管理过程2.这是创造企业价值吗3.财务管理演进与个人价值衡量4.研讨4：如何实施价值衡量5.项目价值表达6.项目全面预算体系的项目群体三大财务报表7.公司级绩效指标架构图8.项目绩效指标架构图9.杜邦图10.项目成本中的财务杠杆作用11.利润中心的项目损益两平12.成本中心的项目成本模型13.项目全面预算组织a)项目管理委员会b)项目管理办公室c)各部门的预算管理网络体系14.项目全面预算的责职与角色15.建立项目全面预算的结算与分析制度16.建立项目全面预算的汇报机制17.

6、建立项目全面预算的调节机制18.项目全面预算的考核与激励i.策略性项目全面预算的工具与方法19.项目成本依据a)资源种类/数量/资源单价b)项目范围、时间进度与项目成本的影响c)项目质量、项目创新与项目成本影响20.项目成本范围与表达对象21.项目成本要素22.项目成本估算的步骤23.项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法24.6.5级项目预算产品管理、研发管理。项目管理、集成产品开发（IPD）-江新安1.项目预算分配2.项目资金平衡第三部分：项目成本控制体系建立与实施案例i.项目成本控制体系建立2.EVM法项目成本控制体系a)不同利害关系者如何在不同时间采用不

7、同方式测量项目成本b)EVM项目成本偏差分析c)EVM项目成本绩效度量d)EVM项目成本预测e)项目成本动因分析f)驱动成本的基本要素3.EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系a)项目经济附加价值判定b)项目经济附加价值的计算公式c)项目经济附加价值的活动与成本d)经济附加价值的项目成本控制模型e)增加项目经营效益的6种方法f)提高项目运营能力的10大工具4.案例6：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较i.项目全面预算及控制体系的实施案例5.项目启动时全面预算的思考点a)项目选择与项目价值交付b)成本由价值链决定c)价值链活动对项目成本的影响6.研讨5

8、：增加项目