国外项目成本管理办法(修订中)

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1、黑龙江省龙建路桥第二工程有限公司国外工程成本管理办法（讨论稿）在激烈的市场竞争中，为谋求发展、壮大，积极拓展市场空间，增大了国外市场的占有份额。为了加强海外项目成本管理工作，本着“简单、实用、可操作、可控制“的原则制定国外项目成本管理办法（讨论稿）。一、成本管理组织机构、职责（一）组织机构组长：周军成员：顾春艳王森李洪林孙永林许海芝（二）职责工程处成本管理领导组:选定项目经理人；批准项目总工等人员；根据项目管理信息，决策项目管理进程等。负责制定成本管理制度、规范成本管理流程；考核、评价各单位成本管理工作；兑现承包合同为确保对国外项目的有效管理，主管国外项目副处

2、长全面负责国外所有项目的生产经营管理工作。财务总监和设备总监由工程处直接委派；项目总工或副经理由项目提名，工程处审定后认命，接受项目与工程处的双重管理。１１项目经理部是完成经济指标，取得效益的独立核算单位；而项目经理作为第一责任人，要严格按照工程处相关规定管理，确保成本指标的实现，并及时向工程处反馈真实经营管理成果。项目总工：所有直接费成本必须有项目总工（或主管成本副经理）及相关人员签字后，方可入帐；负责成本的合理性、计量及变更签证的管理。对项目经营管理负责的同时，要对工程处负责。必须将项目成本管理的重要决策以及其他影响项目成本的重要事件，及时向工程处反馈；规

3、范项目成本管理行为；确保各种报告、报表数据及时、准确、真实。一、管理方式在公司及工程处相关规定及指导下，按照工程处核定的经济指标，执行标后成本预算，以实现项目成本为基础，完成经济指标按比例兑现奖惩的管理方式。国外项目经营管理是指项目经理在承诺工程进度、质量、安全满足业主、公司和工程处相关要求的前提下，在规定的权限内自行组织项目的施工生产与管理，对项目所用人员、设备及物资进行全面有效管理，对项目经济指标负全责的一种内部经营管理机制。国外项目机械设备所有权为工程处及设备所有人，项目１１对设备只有使用权和管理权。负责设备的管理、使用、保养、维修等，并确保设备完好率及

4、利用率达到工程处有关规定。工程处相关科室通过过程跟踪监控的形式对项目经理部进行有效管理。一、成本管理的程序及相关要求工程处采用全面成本管理，即实行全过程的、全方位的、全员的和预防性的成本管理，分三阶段进行：（一）计划阶段：海外项目部编制成本计划要充分考虑到海外项目在施工环境、社会环境、政治环境上的特异性，针对项目的经营风险、施工工期、当地环保政策及人员技术素质、跨国物流、外币汇兑差额、文化风俗及法律规章等方面因素。成本中除应包括为此工程所投入的设备、物资到场的运杂费（海运费、陆运费）、保险费、关税、港杂费、保函费及其他费用，除运杂费外其他税费可在计划中单独列支

5、考虑。在施工过程中，当影响成本的主要因素发生重大变化或补充设计、变更等新增项目时，项目部要根据实际情况及时对成本计划进行调整，并应将调整后的成本计划上报至公司责任部门，经审核后方可执行。项目经理部在施工过程中，控制好各项施工成本，加强变更索赔工作，确保完成工程处下达的产值、利润指标。项目经理部根据已编制的成本计划，按分项工程、工程细目填报工序单价分解表。工序单价分解表中体现的工序单价要用于指导实际施工，并且是经济活动分析的主要指标。１１项目在施工过程中，针对国外施工环境，控制和识别好以下风险：法律风险、经济风险、社会风险、人员风险、自然风险。针对可能存在的汇率

6、变化、物价上涨以及与当地人的拆讼等因素，国外分指及项目部应事前积极采取应对措施，有效减小或规避可能出现的风险。（二）执行阶段项目经理部应遵循成本最低化原则，全面控制成本原则，动态控制成本原则、目标管理原则和责、权、利相结合的原则。成立以项目经理部为首的成本控制小组，从经理部到工区到班组到个人，层层落实责任，全员全项目全过程控制管理，及时核算、分析、总结、改进和提高；兑现奖惩；并及时向分指及工程处反馈信息。宗旨是为完成计划阶段所确定的目标所做的系列生产经营活动。在执行阶段成本的形成、成本核算、各项费用及合同管理、上报的材料等相关要求需按下列规定执行：1、成本的形

7、成：第一类：由项目自行组织施工生产的，其成本入帐采用“四单”传递，总工或主管成本副经理需签字审核（具体规定见附件1）。１１第二类：部分工程按量承包，但必须签订合同，签订后由总工或主管成本副经理负责签阅(未签阅的按违规处理)；并报企业管理科审核、备案。而且合同标的在5万元人民币以上20万元人民币以下的合同，须由国外主管副处长授权；超过20万元人民币须由工程处处长授权后，方可签订，否则属越权违规。在合同签订期内，项目对进度、质量等进行管理。在执行中或结束后，经验收后结算，经理及总工签字后,进入成本。第三类：现场经费等各单位的期间费用，物资配件费用，当期发生应当期进

8、入成本（进行摊销的，分期摊入成本），对