中国石化的品牌整合之路

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1、以强势媒体促成品牌减法    近期奥运热战，其中几个夺冠项目，特别引人注目：110米男子高栏、女网双打，中国人在体坛上已经开始玩转外国人的游戏，让国人为之振奋。而在另外的经济赛场上，国内的企业又能否打破国外企业的垄断呢？    按照WTO要求，从2005年开始到2007年，中国的五年保护期即将结束，金融、石化、零售等众多行业逐步放开，中国市场已转变成一个国际化市场。许多长期受到民族经济体制庇护的『中国』品牌不得不在家门口面对国际巨头的直接竞争。中国的企业应当如何应对这场考试，该如何做强企业的国际竞争力，使东方蛰伏的巨龙在国际化的竞争中腾飞？    成功的关键在于打造具有国际

2、竞争力的自有品牌。品牌战略的实施，首要在品牌整合集中。    中国的许多企业在产品、技术上并不落后于国外竞争对手，但在市场竞争中却常常处于劣势，重要的一点就在于中国本土企业的品牌竞争能力不足。后WTO时代的竞争中，中国企业迫切需要打造一个属于本土的、强势的国际品牌，采取“以强对强”的策略，取得竞争优势。『品牌力』决定竞争力，对中国企业而言，其成功的关键又在于整合力，企业必需发挥出最大化的效率与优势。    现代营销理论认为：要在长远竞争中取得最后胜利，必须整合各方面的资源，建立强势品牌，构筑起深度竞争优势：一方面，从顾客角度看，品牌是顾客购买信心的重要来源；另一方面，从企业

3、角度看，品牌最能体现企业文化的精髓，因此当品牌拥有发言权，企业就能改变市场，深入到行业领域内，强势引导整个产业体系，占有市场领导地位。相对而言，中国的企业实力仍比较弱小，在长期的发展中，同一企业内衍生出众多的品牌，将本就不丰裕的资源浪费在相互的竞争和内耗之中。只有将更多的资源有效整合，才能有足够强大的力量，进行品牌的建设。在面对拥有资本与品牌的强势国际企业竞争中，进行品牌的整合与集中，建立一个强而有力的品牌体系，对于一个具有长远抱负的本土型企业而言是刻不容缓的重要工程。    中国本土型企业显然预见到了这一点，组建产业集团，发挥规模优势，进行品牌整合成为一段时期以来国内企业

4、发展的主流。然而，由于中国市场的特殊性，许多企业的品牌整合并没有取得预想的效果。但在2004年，中国最大的企业中国石化所进行的润滑油品牌整合却取得了出人意料的成功，中国石化在短短半年的时间内，将其旗下海牌、南海等品牌统一到长城之上，并在整合中保持了市场的稳定增长。作为一家国有企业，中国石化的品牌整合成功为中国企业的发展提供了诸多可借鉴的经验。    『对内凝聚向心力，对外创新形象力』——中国石化润滑油公司的品牌整合发展之路    中国石化润滑油的业务整合开始于2003年底，当时，国内润滑油市场形势并不十分乐观。一方面是随着中国融入全球化经济，国外品牌润滑油的步步进逼，经过多

5、年的苦心经营，建立了高端市场上强势的品牌基础。并借助与汽车及设备制造企业的长期合作，构筑了市场进入的高壁垒。另一方面国内润滑油工业的技术标准严重落后于市场发展需求，众多国内企业集中在中低端市场上，相互进行撕杀。纵览国内润滑油市场所存在的数十个大大小小润滑油品牌，无论是在规模上还是在技术上，都大多与国际对手有着不小的差距。在如此关头，本土润滑油无论是在产业上、还是在企业上都着实需要励精图治进行一场品牌整合革命，寻求突围之路。    作为中国润滑油行业的排头兵，中国石化长城润滑油率先吹响了品牌国际竞争力建设的号角，并在2004年漂亮的完成了品牌建设十分重要的一步——品牌整合。仅

6、仅半年的时间，中国石化成功的将其旗下的众多润滑油品牌集中统一到长城这一品牌上。    作为一家具有国企背景的企业，长城润滑油在如此短的时间内顺利的完成品牌整合，必有其独到之处。    以强势品牌为依托    与中国石油等企业的品牌整合不同，中国石化的润滑油业务整合并没有采取重新塑造一个新的品牌，再将所有品牌集中到这一品牌之上的办法，而是将润滑油业务集中统一到一个已有的品牌——长城。作为中国本土润滑油的第一品牌，长城多年来始终位居国内高档润滑油市场首位，是国产润滑油中唯一能与国外品牌正面抗衡，最具有国际竞争能力的品牌，也是中国石化实力最强的润滑油品牌。将品牌统一到长城，能够充

7、分借助长城多年来所建立起的遍及全国的营销网络和完善的客户服务体系，以及在消费者心目中的良好口碑，从而将市场变动的风险降低到最小。    强化基础，稳步推进    中国石化的品牌整合采取的是先易后难，逐步推进的方法。先将火炬、古塔、一坪等规模比较小的品牌进行整合，最后再将海牌、南海两个品牌与长城进行统一。这样做一方面有助于中国石化积累经验，另一方面逐步实施的策略也能够将品牌整合的冲击降低到最低限度。    在最后进行市场上的品牌转换之前，中国石化还从五个方面对品牌整合进行了充分的准备。    首先是统一思想和认识，现