通讯品牌营销中国之路

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1、通讯品牌营销中国之路优势（中国）品牌智业机构—内部作业文件通讯品牌营销中国之路深圳可发电子有限公司作为可发国际集团在中国市场投资成立的唯一一家公司，自2002年初成立，其核心产品——豪发对讲机，从无人知晓到小有发展，逐渐在对讲机行业内树立了重要的地位，虽然只有短短几年多，然而，从停顿不前、茫然无措，豪发同样经历了艰难的探索与痛苦的转折尝试过程，渐渐崭露头角，并最终绽放光芒。大背景下的小企业“HOFFER”作为国际通讯产品知名品牌，已在国际通讯领域耕耘了20多个春秋，豪发（HOFFER）民用对讲机在欧美市场占有率名列前茅，

2、是欧美市场销售著名品牌。不仅如此，豪发（HOFFER）对讲机同时在澳洲、非洲、东南亚等国家和地区占有相当大的市场份额，得到国际业内专家和广大用户的一致认可。2001年中国民用对讲机全方位放开之际，豪发（HOFFER）适时来到中国。然而，由于对中国市场不了解、不熟悉，公司在运作一段时间后，即陷入一种停顿呆滞的局面，在这样的困惑状态下，2003年豪发（HOFFER）找到了深圳市优势智业广告有限公司，并以汉中先生为主拉开友好全程合作的序幕。展开深入的“磁场扫描”内部扫描：汉中作为企业品牌顾问和主帅担纲，为企业提供真正意义上的全

3、方位品牌整合策划和咨询，这样的服务不只是广告层面的服务，也并非营销公司惯常的只做大胆假设、嗓门高于行动的“雷声大，雨点小”。优势认为，基于中国的市场现状，基于中国只是一个发展中国家，如果企业只依赖广告层面的表现，而没有深入对行业对市场进行有效调查了解与诊断，没有做到对症下药，这样的广告常会导致定位不准、诉求不清晰，无法真正解决问题。要打开豪发的滞顿局面，这种方法，不可行。我所做的，是深层介入可发深圳公司内部，从企业管理咨询、市场营销规划、品牌整合传播等不同层面，为豪发进行一次全面的“磁场扫描”。在深度介入深圳可发的内部管

4、理时发现，深圳可发并没有将自己国际品牌的气度做出来，可发国际总部也只是将其作为一个试点区域，并没有进行相应规模的投入，也没有将此作为自品牌来塑造、来运作。具体在人员结构上，主要集中于行政管理型以及生产型人才，经过一段时间的贸易型运作方式，公司小有收获，公司高层潜意识中同样希望建立企业愿景，希望看到品牌的持续发展，然而并没有形成和设定品牌管理模式。公司依然在沿用原来的模式进行运作，却发现停顿不前。外部扫描：在为可发深圳公司进行了企业内部管理诊断之后，汉中进而对整个对讲机市场进行磁场扫描。我优势经过调查发现，自2001年中国

5、民用对讲机全方位放开之际，一时在中国大地上“民用对讲机”吆喝声四起，大小企业纷纷赤膊上阵，铆足了劲挖洞找缝往这行业里钻。然而时隔两年多，环顾四周喧嚣声早没了夕日的繁荣，撤的撤，消失的消失，众多厂家的吆喝并没有换来丰厚的回报，蛋糕并未真正意义形成。市场上除了香港可发国际集团的“中国.豪发”，MOTO等部分厂商和品牌还在执着地不遗余力推广民用对讲机外，周围已是大片退意声，中国民用对讲机遭遇重重困惑。而汉中却以发展的眼光来观望整个行业，对讲机行业市场的周期发展将会经历市场切入——导入期——成长期——成长高峰期等各个阶段，而此时

6、的情况均表明整个市场正逐渐进入导入期，众所周知，做市场既不能高歌猛进、大唱赞歌，亦不可妄自菲薄、只关注眼前局势，而是应该寻找到行业发展的趋势，理性并积极地推动行业发展。对于豪发而言，作为一家国际品牌大公司，豪发毫无疑问承担着引导消费者，培育市场的重责。因此在这个阶段，重要的是打好基础，同时要制定出合理而充满发展的战略规划，并清楚自身的定位。磁能定位对讲机行业中不管是新进入者还是元老级企业，几乎80%以上的都没有规范的和长远发展的经营战略。这些数量不少的企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪

7、儿算哪儿。也很难想象他们到底能持续生存多久。汉中通过对可发进行企业管理诊断、市场调研等内外部全面的扫描之后，此时最大的感受则是：“如此一粒名贵珍珠，却被沉沙埋没了！”优势认为，可发虽然是国际性大品牌，然而进入中国市场的初期，必须按照中小企业的发展途径来入手，不同阶段制定不同目标，走一条长远发展之道。汉中接而为深圳可发制定出品牌短、中、长期规划：2003-2004年是中国豪发的渠道年；2-3年在中国建立国际民用对讲机专家形象；3-5年，力争做到全国民用对讲机销量前二强；同时为品牌定位为：国际民用对讲机专家；从而为品牌磁效激

8、发指明方向。观点分享：对于像HOFFER这样的品牌，虽然是国际性大品牌，然而在入市中国的一定期间内，须按照中小企业的发展模式来对待，在运作到一定程度时，根据市场与自身情况进行转型。汉中运用的品牌磁场作业体系，是其在市场中摸爬滚打上十年的市场经验进行总结和创造性研究的自创理论体系，该理论体系是品牌管理作业之利器，通过磁