金蝶公司研发绩效管理细则

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1、研发中心绩效管理办法第一章目的与适用范围一、目的以公司绩效管理制度为基础，根据研发中心的实际情况，统一研发中心的绩效管理思想、规范、流程和原则，统一研发中心的绩效考核与项目考核。二、适用范围适用于研发中心的项目经理及一般员工，其中一般员工分为项目员工与非项目员工。项目员工指研发产品开发项目组的员工，非项目员工指非产品开发项目组的员工。第二章绩效考核类型一、组织绩效考核1、部门绩效考核（1）考核部门绩效考核指标从部门负责人的考核指标中挑选重要的、量化的指标作为考核指标。主要包括产品收款、客户对产品满意度等。考核目标允许超额，

2、即分数可超过10分。（2）考核周期：一年2、项目绩效考核（1）项目绩效考核以项目管理成功作为基本出发点，引导项目的日常项目行为，促进项目成功。考核指标包括产品的功能、项目的工期、产品的质量、项目过程规范度、客户的技术支持，具体办法以研发中心颁布的《产品项目考核体系》为准。（2）考核周期：与项目周期一致二、个人绩效考核1、项目经理（1）考核方式：季度回顾＋目标考核＋民主评议（2）考核周期：与项目周期一致，每年进行一次民主评议（3）民主评议由关联部门、上级进行评分，评价项目包括：核心能力、管理能力、专业能力、管理绩效、协作和沟

3、通等，民主评议结果作为项目经理任职的主要参考依据。2、项目员工（1）考核方式：季度绩效回顾＋目标考核（2）考核周期：与项目周期一致3、非项目员工：（1）考核方式：季度绩效回顾＋目标考核（2）考核周期：半年，即每年的1月份和7月份各进行一次绩效评估。非项目员工的绩效考核与公司绩效管理制度一致。6第三章绩效管理不同阶段的规范要求一、计划阶段1、绩效目标是员工对业绩的书面承诺，员工与直接上级必须共同参与绩效目标的制定，必须经双方讨论，并达成一致。2、绩效目标的类型：（1）项目经理的绩效目标类型为BSC的四个纬度：财务、客户与伙伴

4、、组织与流程、学习成长。项目经理的目标模板如下，除模板中的目标外，其他目标由直接上级与项目经理共同确定。绩效目标模版---项目经理目标衡量指标权重　文化宣传——项目工作宣传（1件/项目周期）4%20%培训（开设培训课程）（1件/项目周期）3%培训（接受外训）（1件/项目周期）3%业务骨干培养>=1人4%创新作品（1件/项目周期）3%团队沟通管理（2次/项目周期，不包括项目例会）3%　　20%20%（2）一般员工的绩效目标类型可包括：业绩目标：根据岗位职责及主要工作内容确定的业绩方面的目标。能力目标：岗位要求必备的导向高绩效

5、的能力，主要有知识、技能、素质等，包括专业知识/能力、创新能力、沟通能力、学习能力、执行能力等。行为/态度目标：公司文化与核心价值观方面的目标，包括客户思维、团队合作、责任心、激情、主动、诚信、服务意识等。(3)一般员工的绩效目标模板如下，除模板中的目标外，其他目标由直接上级与员工共同确定。绩效目标模版---员工目标指标描述权重　文化宣传（1件/项目周期）　培训（开设培训或知识共享文章）（1件/项目周期）创新作品（自创）（1件/项目周期）二、辅导与检查阶段1、周期性计划、总结：建议通过DMP系统或HR系统以周为单位，进行工

6、作计划与总结，确保绩效目标的有效达成。2、日常绩效辅导与检查：项目经理必须对下属的绩效目标进展情况进行必要的跟踪、检查和辅导，帮助下属提高绩效、达成绩效目标是项目经理义不容辞的责任。3、季度绩效回顾：为确保考核周期过程中间的绩效总结与回顾，要求员工在4月及10月进行季度绩效回顾，6对工作进行总结，制定下一季度的工作计划，并形成书面文档。季度绩效回顾重点在于工作总结与回顾，不进行绩效评估。4、关键事件记录：部门经理及项目经理在考核周期中，必须对下属的绩效进展及过程中的关键事件进行记录，为后续的绩效评估提供依据。三、评估与反馈

7、阶段1、绩效评估关系：一般情况下的评估关系：研发中心实行三级评估制度，评估流程为员工本人（自评）——直接上级（评估）——间接上级（审核）。员工的直接上级行使评估权，员工进行绩效自评后，直接上级根据员工绩效目标达成情况，并参考工作相关人评估结果，对员工绩效作出综合评估，确定评估等级。间接上级行使审核权，对直接上级的评估结果进行审核，可根据部门考核结果正态分布要求及所了解的员工绩效情况，建议直接上级调整员工考核结果。2、绩效评估流程：3、经理人须对部门内绩优15%和绩差5%的员工的评估作出必要的说明，如呈现工作成果、关键事件记

8、录等。4、绩效反馈与面谈：部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与下属进行绩效面谈，在评估流程没有完成之前，直接上级不得向下属透露绩效评估过程中的结果、评价等信息。绩效面谈重点在于肯定成绩，指出不足，制定绩效改进计划。上级对下属的绩效评估结果反馈必须当面沟通，不得以邮件、电话等方式代替。研发管理部负责对