变革管理笔记

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1、变革管理：全球化与企业国际化经营Ch·富莱凌格.企业进行变革的原因：企业快速增长、市场条件改变、新的发展战略、技术创新、成本压力、生产的合理化要求、企业整顿企业可以大体分为以下四类:第一，“自负型”第二，“敷衍型”第三，“问题管理型”第四“貌似创新型”第一种类型的企业虽然也面临着变革的压力，但这种企业总习惯于把这种压力归咎于企业外部因素第二种类型的企业会用临时解决方案来应对出现的问题第三种类型的企业始终认为应该对未来进行周密的筹划。最常见的是第四种类型的企业貌似创新型的企业对变革项目影响作用最大的两个因

2、素分别是：“全体员工对变革的目标和意义不明确”以及“变革方案仅仅涉及技术变革、生产变革和组织变革”。在变革管理的实施过程中，企业必须清楚地向员工阐明：他们作为变革的承担者将在变革过程中发挥多么重的作用；企业必须有目的地为变革培养和开发人力资源；企业必须在改革过程中充分考虑员工的愿望和需求如果一家企业想成功地进行变革，那么它必须做好下面几项准备工作：实行变革的出发点（或原因）大多数情况下都出自于一种不安全感;还有一点非常重要企业必须有一个由管理人员和员工共同组成的变革领导班子，一方面他们能够为企业的变革出

3、谋划策和共同制定变革的目标和战略；另一方面作为管理者他们也应能够深入到变革一线做一些具体工作。变革的前景、目标及战略必须尽快制定出来，并且让尽可能多的企业员工们知晓。企业在实施综合性变革项目时，需要建立一个自己的项目领导机构。例如，它可以通过多种信息渠道以广而宽的授权方式来达到这一目标。还有一点特别重要：在进行一项庞大的综合性变革项目时，必须在变革初期尽快制定一个切实可行的计划使变革项目在短期内就能取得一定的成果，并使相应的变革措施尽快付诸实践。这样能够为以后成功地推行更为复杂和广泛的变革奠定良好的基础

4、。最根本的一点在于：新的思想和新的处理问题的方式必须能够扎根于企业文化。如果不能做到这一点，当企业进行人事方面的变革时，就会遇到大规模的抵制。必须建立起信息反馈机制，只有这样才能把变革持续顺利地进行下去。变革可以被描述为:当人们获得有关世界的新认识时所发生的人的主观变化过程；当客观条件影响人的感知和其它行为的实施时所发生的结构性改变过程柯尼西和福尔默例举了六种形式的变化。我们也认为这些形式很有说服力，所以将它们介绍如下：个人和与个人相关环境的变化：当一个人在一个团体中感觉不舒服或者感觉压力太大的时候，他

5、可以转入另一个他认为较好的团体中去。主观阐释的变化：根据构成主义的观点，我们知道，每一个人都把他自身与他周围的世界视为一个整体。为了获得各种不同的观点，仅有恰当的态度还不够，还需要具备转换自己的视角，获得对其他人和事物的不同观察方式的能力。系统规则的变化：人们之间的交往建立在民间和官方的规则基础之上。为了防止特定过程中出现的矛盾便自发形成或者专门制定和采用了特定的规则。了解规则是进行变革的根本前提条件。交往结构的变化：此类交往模式大多是个人与集体观点和规则的集合体。它们维持在一个“魔圈”内，要想打破这种

6、“魔圈”通常要通过激烈的反抗。方向和速度的变化：首先必须明确的一点是，每一种变化（变革）都有一个明确说明或没有明确说明的目标。确立目标后人们都会尽力去实现它。这就是为什么在变革过程中会出现定向和加速现象。系统环境的变化：无论影响因素是什么，系统环境的变化都会使系统本身发生变化。搬入一个新的办公楼，办公室的格局和布置与以前不同了，这就会改变工作人员的行为方式。在这方面人的主观态度自然也起着重要的作用。专业咨询人员他必须把自己的权限定位在以下几个方面：方法权限：要作为方法的制订者，保证所制定的方法在变革过程

7、中能够得以贯彻；社会权限：要能够断定项目小组是否进行了良好的合作，并能够解决变革中可能出现的冲突；专业权限：拥有为企业变革提供建议的权限，但不能具有共同决策权。一个企业以企业再造工程为目标进行的变革是一个全面的、持续的过程，这一过程是一环扣一环进行的每一个项目和每一个研讨会都有特定的题目，并在此基础上为改革的下一阶段制定具体措施和做好实施的准备工作。总结起来，下述几点特别值得重视：组建一个企业再造工程领导委员会，委员会由企业高层管理人员和中层成员共同组成，由他们来确定企业现存的问题、制定改革目标和规定项

8、目小组的任务，并做出必要的决策。设立一个可以使员工普遍参与变革的项目型组织，使他们能够讨论变革中遇到的所有问题和提出解决方案。在变革过程中始终注意吸引企业员工在研讨会和项目小组中对现存问题进行处理。整个改革过程不能中断，每一个专题研讨会都应完成自己的使命，制定出一个最终的解决方案。决策者和相关人员必须始终参与变革的全过程。必须根据企业实际情况确定本企业的变革重点。为确保专题工作组制定的变革计划都能得以实施，要经常召开评审会。大约每隔六周就召