央企人力资源管理的模式转变

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1、央企人力资源管理的模式转变过去，人力资源管理被称为人事劳资管理。在这方面，国有企业给人们的印象不外乎是：观念陈旧、体制落后、论资排辈、人才浪费、人才流失、吃“大锅饭”、缺乏以人为本的理念……现在，中央企业的人力资源管理处于什么状态？他们在人力资源管理方面有多大变化？               中央企业的人力资源管理正在由传统向现代模式转变，在人力资源开发与管理的很多方面进行了大胆探索和有益尝试，形成了许多既符合现代人力资源管理发展趋势，又适应企业自身发展需要的人力资源管理模式。部分中央企业的人力资源管理已达到国内一流水平，正在与国际接轨。一、“神秘”的人事管

2、理走向“透明”的人力资源管理      过去，国有企业的人事管理无非是干部任命、人员调动、人员奖惩、档案保管、工资调整等。这些虽说都与职工息息相关，直接关系到每一位职工的“政治生命”、“待遇安排”，但在整个人事管理过程中，职工并无话语权，基本是被动的。职工感到与人事管理既近又远，产生了很强的“神秘感”。      现在，中央企业的人力资源管理与过去的人事管理相比已是时过境迁了。企业的员工已经能够很清楚他们每个月应该完成的工作量、业务量，很明白地算出他们一个月能拿多少报酬，应该具备什么样的素质才能竞聘什么样的岗位，在什么时间应该接受什么培训，他们未来的职业生涯应

3、该向哪个方向发展等等。人力资源管理不仅不再神秘，而且正逐步走向系统化、规范化、标准化、透明化。二、由“培训学校”到“一票难求”      在一次记者招待会上，国务院国资委李荣融主任用“培训学校”来形容国企人才流失现象，“国有企业成了培训学校，人才培训了，三资企业挖走了”。过去，令中央企业高管层非常头疼的事情，就是科技与经营管理骨干人才流失严重。兵器工业在组建之初的1999年，骨干人才流失率高达65%以上。      现在，他们通过对一定时期内人才数量、素质、成本以及各类人才配比结构的现状分析与供求预测，已基本实现了人力资源的优化配置和动态平衡。中移动上海公司在

4、过去两年因各种原因导致的关键岗位人员流出仅3人。中央企业的人力资源选聘模式已经由过去的“别人选择我们”变成了现在的“我们选择别人”。     同时，以人为本的人力资源管理培养了员工对企业的认同感、归属感，增强了企业的向心力和凝聚力，提高了员工的满意度、忠诚度。中移动上海公司2005年度员工整体满意度已接近84%，比2003年高出近12个百分点（上海市质协用户调查中心调查数据）。以人为本的人力资源管理显著增强了中央企业在人才市场和社会上的美誉度，他们正逐渐再次成为人才市场上的“宠儿”。现在，各种招聘会上最火爆“摊位”已经由外资企业转向中央企业。三、“独木桥”变成

5、“双轨制”       过去，国有企业的科技人员如果想“进步”，唯有挤上行政级别的“阶梯”。事实证明，许多科技人员并不适合经营管理岗位，他们更适合专心致志地做科研。但由于过去企业仅提供了“行政阶梯”一根独木桥，他们是被迫挤上这条路的，实际上这是一种资源的严重浪费。       现在，部分央企已经将员工的职业生涯通道由原来的“独木桥”改建为“双轨制”甚至是“多轨制”：经营管理人员、科技人员、技能人员已经有了各自的“通道”，而且各通道之间还设有“接口”——不同类型人员间还可以相互流动，员工的职业生涯通道由过去的“h”型变为今天的“H”型。兵器工业在全系统内启动了“

6、两个带头人”（集团公司和成员单位两级科技带头人和关键技能带头人）制度，从体制上突破了科技与技能人才发展的“瓶颈”，为科技和技能人才提供了广阔的事业平台。他们还实施了首席专家制度，确立了“成员单位科技带头人——集团公司带头人——兵器工业首席专家——国家两院院士”的科技人员职业生涯发展台阶，为科技人才的发展铺平了道路。四、选聘干部以“行政级别”为中心转向以“胜任能力”为中心      过去，国有企业在任命干部时，讲究的是行政级别。有两种情形是我们熟悉的：第一种是当某一岗位的人员出现空缺时，人事部门首先要看这个岗位是什么“行政级别”，然后再在具备同样“行政级别”的人

7、选范围内选人“填空”；另外一种是当某一位干部需要安排时，人事部门就四处寻找哪儿有跟他的“行政级别”匹配的“空”，然后再“填空”。造成的结果往往是一方面安排到这个岗位上的人员不能胜任岗位要求，另一方面却是能够胜任的人选得不到“胜”选。        现在，很多央企的岗位配置已经做到了以“胜任能力”为中心，配置的原则是按条件选人，即首先确定岗位对人的素质、能力等方面的要求，然后再根据岗位要求配备合适的人选。比如，中移动上海公司将员工的胜任能力分为核心胜任能力、基本能力和专业能力三大部分，建立了覆盖273个关键职位的胜任能力模型。根据胜任能力模型，针对员工的个性特质

8、和职位胜任能力，建立了测评工具库。做到