企业并购中人力资源整合的风险分析

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1、西北工业大学硕士学位论文功与否的关键。TobyJ．Tetenbaum在1999年指出，在参加并购谈判的部门中，没有人事部门的参与是导致并购失败的重要原因之一。在需要进行并购整合的各项资源中，“最重要的资源是董事会、经理和支持层的人力资源。”20世纪90年代以来，随着科学技术的发展和公司规模的壮大，技术人员、管理人员在公司中的地位越来越重要，众多的公司为了挽留优秀人才，纷纷提出了诱人的股权激励计划。但是，在公司被并购之后，著上述计划发生不利变化，就极易造成人才的流失。在企业并购整合过程中，如果未能建立起一

2、种优良的人力资源机构和激励机制，群体之间未能形成一种相互尊重、相互信任的氛围，未能形成一种团队精神和集体荣誉感；相反地群体之间相互摩擦、抵触甚至存在离心倾向，则会使人力资源发生损耗，其结果不仅无法实现1+1>2的协同效应，甚至可能造成1+1<1的不利局面，导致企业并购的失败。因此，人力资源整合使企业并购整合管理的关键，关系到企业并购的成败。企业并购使得拥有不同企业文化背景的人走到一起来，面对可能完全不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化之间需要经过不断的碰撞和相互磨合。一些企业在并购前高估了并购产生的

3、成本节约而低估了企业文化整合的代价，造成关键员工、销售队伍的流失，最终因市场的丧失走向失败。因此获得并购的最大价值在于把握人力资本的价值。在人力资源并购中面临着入力资源风险，即企业在进行并购活动中，企业的人力资源面临着诸多的不确定性，从而可能引起企业入力资源的各种变异，这种变异使企业面临遭受损失的可能性大大增加。一般说来，企业并购意味着经营权的易手，企业发展面临很大的不确定性；同时人力资源所拥有的是天赋私产，是能动资产，从而人力资源本身也具有不确定性，这两者决定了人力资源很容易在并购过程中发生变异。这种

4、变异主要是指人力资源的丧失，特别是那些关键性人才的流失及并购所导致的企业组织破坏而引起的原有的人力资源价值衰减。并购狂潮日益剧烈，但并购的失败率依然居高不下，目前的研究已经让我们明白导致失败的原因及其关键性影响因素，所以，寻求一种科学可行的方法提高并购的成功率是迫在眉睫的事情。影响并购成败主要原因是并购过程中的整合效果，整合过程中在管理方面存在较大的挑战性。首先，并购双方在并购的初期都会出现各方面能力的衰退，然而并购中的信息不对称加剧了这种衰退；其次，局面不稳定，士气低落，企业中弥漫的不确定性导致了对不

5、同制度和结构的企业进行管理存在困难。所有这些不利局面归根结蒂就是对并购中的人力资源管理的困难。对人力资源的整合在整合过程中往往会产生多米诺骨牌效应，它是整合过程中多块骨牌中举足轻重的一块，因此，并购过程中对并购双方的人力资源的重新配置和有效的整合，充分发挥人力资源的积极作用，对并购成败意义重大。但实际并购整合中对于人力资源的整西北：【业大学硕士学位论文合缺少独立性、完整性的研究，导致了人力资源整合成功率不高。风险管理作为管理过程中的行之有效科学管理方法，被广泛应用到各个管理领域，对人力资源整合中存在的风

6、险进行控制和管理，显得尤为重要。1．2国内外研究现状自19世纪美国发生第一‘次企业并购浪潮以来，许多学者致力于企业并购的研究并取得了丰富的研究成果。但研究大都停留在并购本身，如对并购性质、类型、动因、作用、意义、对策、案例等的研究上，研究内容较多的是传统意义上的资源配黄。对于企业并购后的人力资源整合，目前还没有一套完善的理论体系。虽然有些企业家己将“人”作为收购的主要目标，大量的企业并购调查结果也显示，导致并购失败的原因主要在于并购后的整合效果，关键又在人力资源整合管理方面，但学术界对与此相应的研究大多

7、还仅仅停留在理论层面，而且缺乏系统性，多数是散见于对并购后整合的研究著述中，以整合的一方面的形式出现，其中对并购企业面临的人力资源风险更是缺乏足够的认识而没有对其进行系统的研究。1．2．1国外研究现状谢威格和沃尔士(Schweiger、Walsh，1980)曾对西方学者在此领域的研究做出过综合性评论，这些著作讨论了雇员在并购中的冲突、紧张、职业的不确定性、行为难题、压力、生产率的降低、财务安全、工作地点的重新安排、同事间的信任的典型感受等。较具代表性的是亚力山德拉·里德·拉杰科斯。在其著作《并购的艺术一

8、整合》(TheArtofM&AIntegration)中对并购后人员的保留和董事会的合并等方面做了阐述。拉杰科斯认为，裁员并不是并购的必然结果，相反有的需要增员，人员的增减关键取决于公司的战略。不管人员是增或减，保留优秀的员工对于企业来说都是至关重要的，应该用法律的手段或其他方法来阻止员工的流失。出现强强联合的并购时，通常将两个企业的董事会合并到一起；若被并购的企业相对势力较弱，其董事会依情况有可能被保留或者被解散，也就是说并购情况的不同会