电力建设企业人力资源管理存在问题和对策

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电力建设企业人力资源管理存在问题和对策我国经济建设的快速发展，使电力项目建设的规模不断扩大，项目工程也日趋复杂。但是，像电力系统的企业，发展多种经营成长起来的电力建设企业，体制性质较为特殊，导致其人力资源管理尚没有完全走向市场化，用工机制与员工激励机制很大程度上仍然保留着计划经济时代的特征，既没有灵活性，也不能为企业提高质量和效益发挥应有的作用。为了实现“管理出效益’’的人力资源管理目标，促进电力建设工程企业各部门人员的技术进步和提高其工作绩效，人力资源管理者必须认真反思当前企业自身存在的问题，并有针对性地不断改进和完善人力资源管理的方法，构建起有效的管理体系，为企业的发展战略提供强有力的人力资源保证。一、电力建设企业人力资源管理存在的问题现代企业的竞争是人才的竞争，人力资源作为生产力中最活跃的因素，已经成为电力建设企业核心竞争力的重要组成部分。由于长期受到计划经济以及行业特点的影响，我国的电力建设工程企业队伍规模不断扩大，但是人员总体素质却偏低，由此引发了诸多亟待解决的人力资源管理问题。1.人力资源管理理念滞后 电力建设企业的人力资源管理一直以国有电力企业的人事管理模式为蓝本，尽管在人事管理和劳资管理上有所发:，但是计划经济的时代痕迹很难在短时间内完全清除，管理理念和管理手段都明显滞后于企业本身的发展，与现代企业的人力资源管理理念存在较大的落差。具体表现为：在向市场经济体制下的人力资源管理理念和手段转变的同时，不能完全摆脱计划经济体制下的传统人力资源管理理念的制约，一些落后的管理手段仍在沿袭，“控制和服从”的观念处于主导地位；国有企业的人事管理特征明显，干部任免完全由上级主管部门直接决定，部门观念、科层观念较强，人力资本以及人力资源成本的意识淡薄。将职工划分为干部与工人两种编制，限制了职工身份，使职工流动困难，限制了专业技术队伍的发展。缺少人力资源管理规划，用行政管理手段来应对现代企业的人力管理，员工满意度不高，导致人才流失。1.人力资源结构不合理人力资源结构不合理是电力建设企业普遍存在的一个突出问题，主要表现为在职人员的知识、技能结构比例失衡，技能单一的人员多余，而具有经营管理才能和技能操作的拔尖人才以及一专多能的复合型人才匮乏；一般管理岗位超员严重，中层以上管理人员及一线技术人员欠缺。上述状况直 接影响了在岗人员的工作积极性，严重影响了企业的经济效益。造成这些问题的主要原因，主要在于电力建设企业在引进人才的过程中，较多受到体质的制约，按需从市场中引进所需人才太少，而安置了大量的电力系统员工子女和复退军人，这部分人专业素质较低，难以适应电力建设发展的需要;主要的人力资源组合很难做到科学合理，人力资源的适用性也难以得到提高，员工的个人技能和企业组织的整体功效很难充分发挥出来。这就形成了需要的人才太少，不需要的人员富余的尴尬局面。1.管理机制不健全管理要出效益，需要建立健全一整套适用于企业自身实际情况的管理制度，形成制度体系。电力工程建设企业也在不同的时期分别制定了一系列的规章制度，但是，很多制度往往因为执行力不够而流于形式，或者因为规范的范围过大过宽而难以执行，这些归根结底都是制度本身存在一定的缺陷造成的。电力工程建设企业的管理机制不健全主要表现为：一是缺少人才招聘制度，人才引进渠道不畅通，特别是高级技术人才和管理人才的引进缺乏制度保障。二是没有行之有效的绩效管理制度，岗位分析不够细致，绩效管理依赖员工的忠诚度，给体制外的冗员提供了积累的机会和空间。三是人员培训制度不健全，只注重培训的短期效应，而缺乏 科学合理的培训规划、培训效果评估以及培训成本的控制制度。四是激励机制不完善，对基层员工的激励较为明显，但高级管理人员的激励却缺乏力度，制约了事业发展的牵引力。二、完善电力建设企业人力资源管理的对策和建议针对电力建设企业人力资源管理的现状和存在的问题，笔者认为，应该加强如下几个方面的工作，促进人力资源管理工作迈向新台阶。1.转变观念，树立现代企业人力资源管理理念电力工程建设企业获得管理效益，首先要增强企业的凝聚力，将员工看成一个“人”，用“以人为本”的理念作为人力资源管理的指南，把做好“人”的工作当作人力资源管理的根本。强化“沟通”意识，弱化“控制和服从”。真正树立起“人力资源是第一资源”的新观念，使企业能够引来人才，用好人才，培养人才，并能留住人才。在市场经济条件下，电力工程建设企业要从企业发展战略的高度来制定人力资源管理的战略，全面深入地研究行业背景和市场环境，设计出能够促进企业发展的人力资源管理规划，并随着市场的变化发展不断做出调整。大胆摒弃已经不能适应企业发展的计划经济时代的管理手段和方，多方借鉴成功企业的先进管理经验，构建起电力建设企业的人力资源管理体系。加快推进人才管理的市场化进程，促进电力建 设企业人力资源管理走向纵深。1.优化人力资源结构电力工程建设企业的核心竞争力一是设备，二是人才，因此，优化人力资源结构意义重大。要提高电力建设企业的核心竞争力，首先就要采用“引进来、走出去”的方式，提高中层以上高级管理人才的能力，组建一支知识型、专家型的高级管理团队，成为企业发展的领航员。其次，加强一专多能复合型人才的培养和开发，让技术拔尖而又具有经营管理能力的人才走向基层管理岗位。第三则是要大刀阔斧地对失衡的人力资源结构进行调整：减少非技术岗位和非生产人员，调整超饱和工种的岗位，增设企业发展所需的新工种和新岗位；坚决清退违法违纪或长期脱岗人员，对不能适应工作岗位的富余人员，采用多种方式诸如加大经济补偿的力度，鼓励自谋出路；加大高级专业技术人才和管理人才的引进力度。2.完善人力资源管理体制人力资源管理的目标是充分开发和利用企业的人力资源，促进企业员工充分发挥自身的工作积极性和创造性。电力工程建设企业首先要建立和完善多方位的激励机制，使员工既能获得成就感，体现自我价值，又能获得成长和晋升的 机会，增强对企业的信任度；同时，还要完善原有的薪酬激励机制，对高级管理人员实行年薪制或绩效奖励制度。员工的培训制度一方面要从企业发展的全局出发，也要体现出激励作用。完善绩效考评制度，第一步是要建立科学合理的绩效考评指标体系，接着采用上下结合、阶段考核与年度考核结合以及定量和定性结合的方式，力求考核结果的科学、公正，最后还要充分发挥绩效考核结果的作用，将其与职工的晋升，调薪，进修等结合起来，提高绩效考核的实效性。