一线主管技能训练

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优秀精品课件文档资料 现场管理系列课程一线主管管理技能训练《一线主管技能训练》苏州依士达企管主讲：郭老师 培训是机会，培训是享受开放的心态，积极参与用心感悟，跟上思路遵守作息时间通讯工具无声响如何参与培训？现场管理系列课程一线主管管理技能训练 分组活动组名组标口号培训期望现场管理系列课程一线主管管理技能训练 第二项限第一项限第三项限第四项限试试看？现场管理系列课程 主讲：郭老师第一部分一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用一线主管管理技能训练 一线主管的角色与作用课程内容一线主管的作用一线主管的职责现场管理的五个基本问题一线主管的五大意识一线主管的职业化能力一线主管的角色与作用一线主管的角色与作用一线主管管理技能训练 了解企业与上级对你的期望了解下属对你的期望一线主管的作用一线主管的角色与作用 一线主管所处的位置：现场的中心现场管理者一线主管的作用一线主管的角色与作用 一线主管的作用一线主管的角色与作用1、完成订单计划——保证交期2、有效过程控制——保证品质3、消除制造浪费——降低成本4、有效现场管理——提高企业形象5、有效团队管理——提高员工满意度 项目评价项目得分准确把握各个员工能力水平的高低决定作业担当时，考虑个人能力与性格测定员工成绩，并考虑员工工资与晋级，同时也考虑培训内容完全领会领导的意图，并能主动完成所交给的任务在执行中的想法和得到的信息能主动向领导汇报并争取上司的支持深刻了解自己每天都在做什么，重点要关注什么？特别应跟踪什么？对于正在完成的订单，是否有拖期，以及品质异常全面的记录并分析班组的产量情况，品质状况发生异常时能迅速的进行处理，并向上司提出自己的想法和建议班组中没有矛盾冲突，关系融洽，团结向上集中训练的同时，也作针对性的训练不仅仅是工作关系，与每个员工个别接触，创造良好的人际关系能站在公司角度向员工传达公司的精神，并使其理解和认同详细的了解作业现场日常作业管理班组管理作业管理一线主管的职责一线主管的角色与作用 项目评价项目得分领取物料时，自己设定基准，使库存控制在最低程度周密的监控全部物料，使其正确保管与处理认真进行设备的点检以及保养设备管理对噪声、粉尘、废气、高温等影响设定标准，把危害降到最低信息流畅，能使部门环境融洽掌握与现场设备工作等有关联的安全情况，日常认真检查并记录安全管理作业者担当新的工作，一定要进行安全方面的教育和其他部门接口流畅，信息无阻明确有关设备的工作状态，以及异常情况的处理方法能分析有关设备的性能、规格、型号。能提出改进意见制订现场5S的基准，能够让全体人员判断作业环境管理物料管理优秀：4分良好：3分一般：2分差：1分无：0分一线主管的职责一线主管的角色与作用 一线主管的角色一线主管的角色与作用为什么干什么如何做何时做做什么计划组织者决策者监督执行者执行能力则是我们在工作过程中成败的关键 计划组织指挥控制协调一线主管的角色与作用现场管理者的五个基本问题 时间工作内容确认开始工作前进入工厂,走进现场检查前一班的报表工作前的准备工作小组的组成,以及检查所有的机器设备,工具及其它辅助材料是否齐全如果有人缺勤,则登于报表内,并通过领办寻求替代人选做早操或者早会5分钟上午工作时间阶段开始工作,确认每一位员工已准时开始工作工作流程变更:协调领班交到新开发的工作流程点检生产流程:领导线上作业元遵守标准作业的工作日活动范例一线主管的角色与作用 时间工作内容确认上午工作时间阶段上午休息时间针对一些预定的质量事项,从事抽样检查领导及知道作业员克服其工作上所遇到的问题和异常事项领班在开会时,协助和执行领班的工作执行在职训练已发展能力强的作业员工下午工作时间阶段查检检验的结果插件在上午由质量管理人员所作的检查结果,并且请求领班给与改善的指导依照领办的指示,对问题采取暂行对策,并且请求给与永久解决的对策方法协助昨夜员从事修理或者返修的工作,并且检查及评估其工作日活动范例 时间工作内容确认下午工作时间阶段调查停线原因,向领办提出暂行对策及预防对策的建议必要时下达加班的工作指示领导作业员在现场实践5S活动工作结束后撰写本版工作报告，并且交待重要信息给下班领导质量圈会议：积极参与质量圈活动，并且鼓舞作业员士气日活动范例 符合企业价值观，热情、敬业的精神，负责任的态度、能从公司的角度考虑问题，乐观的看待公司的发展纯熟的技能（思维能力、组织能力、发现问题、分析问题、解决问题的能力。目标管理、时间管理、绩效管理能力产品知识现场管理的基本知识结构（如5S，JITIEQC6σ)职业化能力一线主管的角色与作用 主讲：郭老师第二部分一线主管基本技能一线主管基本技能一线主管管理技能训练 1、石匠寓言与目标管理2、标杆效应与目标管理024681012141618123456789101112131415161718192021222324253、现场改善与目标管理目标管理一线主管基本技能训练 符合SMART的原则；(S):Specific具体程度-目标是否具体?(M):Measurable可测性-目标是否可测量?(A):Ambitious具挑战性-目标是否具有挑战性?(R):Realistic可行性-目标是否可行?(T):Timelimited时间期限-是否规定目标实现的最后期限?目标管理一线主管基本技能训练 在三个月内，冰箱生产效率提高至35台/人*天有效的目标目标管理一线主管基本技能训练 一线主管基本技能训练目的是什么；如果不做会有什么样的影响？目标要达到何种程度why5W3H责任担当?候补?替换?谁来协助?指导?检查？考核？在哪里做；由哪个部门做内容是什么？应该做什么事；哪件事最重要,达到什么样的标准怎么让事情顺利进行？进度如何控制？怎样才能保证不偏离目标，与计划？如何做？流程是什么？方法是什么？需要用到什么样的资源？怎样完成目标？什么时候开始做？完成？分成几个阶段？每一个阶段应完成什么样的目标产出与投入比是多少？是不是效率最高、资源浪费最少，时间、精力、金钱？whatwherewhenHowtocontrolhowwhoHowtocost目标管理 目标计划工作单范围今天日期最终目标日完成日目标（明确的、可衡量的、可达成的、实际的、时限的）达成目标的效益或达成目标所能避免的损失可能的障碍：可能的解决方法：具体的解决步骤序号项目具体内容目标日期检查日完成日目标管理一线主管基本技能训练 作业能率，也称作业效率，指在实际作业时间内，作业人员的生产力。作业能率=×100%实际生产数量标准生产数量作业能率认识效率作业能率 基本员工从事A产品之加工，其标准工时为1分钟/件（即每件产品加工标准时间为1分钟），基本日上班8小时，中途因机器故障停工1小时，当日总产量为378件，求当日之作业能率。认识效率作业能率 稼动率，也称时间有效率或时间利用率，指实际作业时间占总投入时间的比例，用于衡量时间损失的利用状况。稼动率稼动率=实际作业时间总作业时间×100%认识效率稼动率 综合生产效率=实际生产数量理论生产数量×100%认识效率综合生产效率综合生产效率=作业能率×稼动率 案例：某生产单位有员工21人，正常上班时间每天8小时，某日有一员工因事请假，另一员工因病请假，为此主管向另一生产单位借用一名员工。当日生产A产品，标准工时为1分钟/件，生产到10：00，因断料停线30分钟。下午14：00，生管又临时要求生B产品，并立即停止A产品生产，备料至15：00开始生产B产品。为了赶货，当晚有15人继续加班，加班2个小时后下班，不过18：20出现品质异常，为此停工处理，至18：52恢复生产。已知B产品标准工时为1.5分钟/件，下班时统计当日生产状况，A产品生产量为4500件，其中不良品有57件，B产品2300件，其中不良品94件。备注：该厂上班作息时间为：上午：8：00-12：00下午：13：00-17：00加班：17：30-试求该生产单位之作业能率、稼动率及综合效率。认识效率案例 认识效率案例 认识效率案例 DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!工序管理一线主管基本技能 工序管理1、设定标准操作、试做正确地教授2、正确地教授分析现状确定最好的方法确认确定主要使用场所确认制定标准操作方法确认管理工序图作业标准书设备、工夹具使用条件材料暂存作业顺序、时间、方法1、主要的步骤2、要害处的原因不良管制图观察操作3、观察操作管理项目管理要点责任追究4、改善标准操作法PDCA轻轻松松J一线主管基本技能 工序管理发现不合适情况寻找原因预防措施探讨是否加入故障报警故障报警种类设置、确认维护报警灯不制造不良品一线主管基本技能 5Why?在问题根源的处予以解决，制定措施，预防再发生。当场采取应急措施追查原因时应连续问5个为什么，直到找到最直接的根本原因。工序管理为什么为什么为什么为什么为什么一线主管基本技能 第一个为什么：为什么停机了？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载？轴承润滑不够。第三个为什么：为什么润滑不够？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够？泵体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？吸油泵没有过滤器。。。。。。5Why?直到找到根本原因为止工序管理一线主管基本技能 王科长：……？操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：……？操作工：因为那儿有油渍。王科长：……？操作工：因为机器在漏油。王科长：……？操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：……？操作工：因为……王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。如何解决？工序管理一线主管基本技能 健忘误解产生的错误识别错误新手错误疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误错误的八种类型工序管理一线主管基本技能 不需要规定的训练减少了很多检查作业把作业者从重复作业中解放出来促进独创性和附加价值活动实现无缺陷作业发生问题时及时提供措施第一次做正确最好。更好的是使第一次制作不可能出现错误。防错意义工序管理一线主管基本技能 方向错误方向正确故障保险设施可以在设备发生故障时自动的将设备机器停在安全的位置或状态工序管理一线主管基本技能 工序管理（举例）一线主管基本技能 工序管理不流出不良品停机确认隔离对策培训跟踪头脑风暴一线主管基本技能 工序管理阻止不接受不良品1、质量基准的共有化在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了2、建立反馈机制针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等4、对策的追踪接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生3、合适的反馈及对策的实施明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等一线主管基本技能 工序管理一线主管基本技能 设备管理组织的修炼要从改变心智模式做起建立新的心智模式：故障的语源：人故意使设备产生障碍的。传统心智模式之只要是设备，反正是要出故障的。设备一线主管基本技能 尘土、油污、原料附着、应力、微裂纹、划痕、腐蚀、松动、振动、蠕变、接触不良、短路、老化、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发故障今天的问题是昨天的结果设备一线主管基本技能 不“落地生根”不“寄人篱下”不“离群索居”设备布置的三不政策!!!设备一线主管基本技能 X机修工O全员预防保全设备++一线主管基本技能 设备保全管理的三大指标平均故障间隔=平均修理时间=设备完好率=设备总数完好设备数总故障件数总运转时间总故障件数总故障时间×100%×100%×100%设备一线主管基本技能 现场OJT为什么要教导员工教导前的准备OJT步骤多能工训练第三部分课程内容一线主管基本技能现场OJT 忙碌的主管厂长很生气地来找主管。“昨天的产品为什么废品那么多？”主管：“废品都是两个新人做坏的。”厂长：“为什么新人就会做坏。”主管：“因为他们都不会么。”主管：“不会，为什么不教呢？。”主管：“我每天都那么忙，哪有时间教。”主管：“你每天都花时间修理不良品？”主管：“我有什么办法。”为什么要教导员工现场OJT 序号常见问题标注序号常见问题标注1不遵守规则9次品多2拖延生产10废品多,再作业频繁3机械设备故障多11非正确使用安全装置4伤害事故频繁12不能按时交货5员工对作业没有兴趣13错误使用辅助工具6缺勤者多14准备工作做的差7过道拥挤,秩序混乱15工人的流动性大8材料的利用率低16作业与标准不相符车间经常出现的问题为什么要教导员工现场OJT 培训下属的原则培训下属的原则培训下属的原则现场OJT 因晋升职务的时候；改变作业方法（工序、材料）的时候；存在安全作业隐患的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；生产空闲时；新产品投产前；新制度推进时；…………员工何时需要培训现场OJT 制定培训预表分解作业做好一切准备整理整顿作业现场教导前准备现场OJT 姓名成绩欠缺项目须培训指导的内容whatwhenwhowhere知识技能态度制定培训预定表教导前准备现场OJT 分解作业作业分解有什么好处?有顺序,易懂，毫无遗漏地对必要的内容进行说明不做无用功无顾虑地，有信心地进行说明明确地强调要点可以确定学习者是否完全学会教导前准备现场OJT 如何进行作业分解?在作业分解表上注明需要的事项确定主要的作业过程并分解确定各主要作业的决定因素决定作业成败的因素——关键动作可能会使员工受伤的因素——安全能使作业简化的因素——要领做什么？教导前准备现场OJT 打电话的作业分解表案例教导前准备现场OJT 主要步骤打电话的作业分解表教导前准备要点主要步骤要点现场OJT ManMachineMaterialMethodEnvironmentWhatWhoWhereWhenWhyHow广度深度4M1E5W1H每日每周每月做好一切准备教导前准备现场OJT 整理整顿作业现场以身作则教导前准备现场OJT 实践计划本节我感触最深的地方是：我将在自己的工作（生活）中改变如下：预计期限教导前准备现场OJT 放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么？为什么？示范给学员看如何做请学员跟着做（stepbystep）让学员独自做学员实际操作观察，改善，赞美实施指导的关键点现场OJT关键点现场OJT 第一阶段　作好学习的准备创造融洽的气氛说明作业内容确定学员对该作业的理解程度调动学习积极性使学习者处于正确的位置现场OJT步骤现场OJT 主要阶段逐步说明、示范强调要点耐心指导不能超越学习者的理解能力第二阶段　操作示范及说明现场OJT步骤现场OJT 第三阶段　实际操作操作有误及时纠正让学习者一边操作一边说明再次操作，并强调要点直到会操作为止现场OJT步骤现场OJT 在现场时操作指定不懂时可询问的人经常确认造就乐于提问的氛围逐步减少指导的次数第四阶段　指导之后认真观察现场OJT步骤现场OJT 案例各组长负责必须每个人都能正确操作必须进行动作分解现场OJT步骤现场OJT Start-UPFollow-UPStep-UP不会会会熟精熟通现场OJT提升现场OJT 实习期一年期熟练期教练期★接受理论教育★★实习通过★★★举一反三，灵活运用★★★★协助教育与教练现场OJT提升现场OJT 现场多技能管理表姓名岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6技能分林**10张**10王**7杨**6……0实习期一年期熟练期教练期这样做，有何好处?现场OJT 现场多技能管理表现场OJT 实践计划本节我感触最深的地方是：我将在自己的工作（生活）中改变如下：预计期限现场OJT现场OJT 主讲：郭老师第四部分如何做好高效现场改善一线主管管理技能训练如何做好高效改善 到处都存在浪费现象例如工人作业的实际内容工人的动作浪费无附加值的作业有附加值的作业工作和干活是不同的概念精益生产的理念如何做好高效改善 有两种方法可以提高生产率：-保持产出不变，减少投入-保持投入不变，增加产出精益生产的理念如何做好高效改善 现场改善的七大指标过量生产库存搬运作业本身等待多余动作不良现场七大浪费浪费如何做好高效改善 生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded劳模？1、过量生产现场七大浪费如何做好高效改善 任何超过加工必须的物料供应2、在库的浪费现场七大浪费如何做好高效改善 库存水平交货问题质量问题效率问题维修问题库存掩盖所有问题现场七大浪费如何做好高效改善 交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平库存掩盖所有问题现场七大浪费如何做好高效改善 不符合精益生产的一切物料搬运活动3、搬运的浪费现场七大浪费如何做好高效改善 4、作业本身对最终产品或服务不增加价值的过程现场七大浪费如何做好高效改善 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作5、动作的浪费现场七大浪费如何做好高效改善 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间6、等待的浪费现场七大浪费如何做好高效改善 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工7、不良的浪费现场七大浪费如何做好高效改善 1、抛弃固有的传统观念2、从否定现有的做法开始3、思考如何做，而不是为何不能做4、不求完美，马上去做5、立即改正错误6、从不花钱的项目开始改善7、遇难而进，不找借口，凡事总有办法8、问5次“为什么？”，找出根本原因9、众人拾柴火焰高10、改善无止境改善的基本原则持续改善如何做好高效改善 改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。人方法材料机器改善的优先顺序持续改善现场改善 实施检查行动实施确认效果标准化56发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA1654内容原因计划方法定义问题分析问题制定计划4123现场改善改善步骤 问题:目标:第二步:分析问题流程人员设备材料根本原因第四步:选择方法并制定实施方案第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化第三步:形成潜在解决方法原因编号潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持12345第一步:确定问题并确立目标原因编号找到的根本原因潜在解决方法123456解决问题样板表现场改善 改善的工具:SDCA–PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckAction持续改善现场改善 实践计划本节我感触最深的地方是：我将在自己的工作（生活）中改变如下：预计期限如何做好现场改善如何做好一线主管 现场管理系列课程如何协助上司主讲：郭老师第五部分如何建立高效团队 清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队的构成要素如何建立高效团队 与不同的人相处人与人之间的差异如何建立高效团队 一、行动力标准主动被动握手方式快、自然慢、拘谨目光注视时间长时间短自我介绍多说少说发表意见明确强烈不明确、迟疑做出决定较快较慢性格区分如何建立高效团队 二、反应力标准：他向己向肢体语言较多较少面部表情丰富少接纳对方快慢时间观念差强内心取向幻想现实性格区分如何建立高效团队 反应力行动力和平型活跃型力量型完美型他向感性被动优柔主动率直己向理性性格区分如何建立高效团队 活泼型优点：善于劝导，着重别人关系弱点：缺乏条理，粗心大意反感：循规蹈矩追求：广受欢迎与喝彩担心：失去声望动机：别人的认同如何建立高效团队 完美型优点：做事讲求条理、善于分析弱点：完美主义、过于苛刻反感：盲目行事追求：精细准确、一丝不苟担心：批评于非议动机：进步如何建立高效团队 力量型优点：善于管理、主动积极弱点：缺乏耐心、感觉迟钝反感：优柔寡断追求：工作效率、支配地位担心：被驱动、强迫动机：获胜、成功如何建立高效团队 和平型优点：恪尽职守、善于倾听弱点：过于敏感、缺乏主见反感：感觉迟钝追求：被人接受、生活稳定担心：突然的变革动机：团结、归属感如何建立高效团队 冲突无处不在冲突即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。认识冲突如何处理团队冲突 冲突强度无冲突彻底的冲突摧毁对方的公开行动挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的语言攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解冲突的强度如何处理团队冲突 正确认识冲突团队不能没有冲突积极冲突是财富,起到预警和激发改良的作用消极冲突是祸患，消耗资源，降低效率，破坏士气积极冲突与消极冲突的判别标准:冲突的判断标准如何处理团队冲突 冲突双方必须遵守的义务二让对方把话讲完三搞明白对方的意思后再表态一不要以为只有自己最重要冲突双方的义务如何处理团队冲突 防止消极冲突的三条军规（1）是否维持了对方的自尊？1你怎么这么笨，这点小事都不会做！2我不明白，像你这样有经验的人怎么会做出那样的事来？3几年前我们就试过，没有用的。4就你这点水平还想当主管，癞蛤蟆想吃天鹅肉。5假如你用心去做，你是可以把事做好的。6小刘，这件事再做不好就请你滚蛋！7别站着说话不腰疼，有本事你来试试。防止冲突的军规如何处理团队冲突 防止消极冲突的三条军规（2）冲突的是行为还是结论？1你上个月迟到了三次，太懒惰了。2大家都在加班，你却溜了，真自私。3小李，你的工作老是拖后腿，我明确地问过你三次了，你是不是不愿意跟我工作？4老王，大家说你惹是生非，我看确实如此，这个星期你已和别人吵过两次了，而今天才星期三。5张小姐，你是能力不行还是怎么啦？你在这张表格里搞错了三个地方。防止冲突的军规如何处理团队冲突 防止消极冲突的三条军规（3）是否了解对方的工作处境？1这事为什么拖这么长时间没办，工作进度完不成，你承担得了责任？是不是我不重要？2我在外面那么辛苦，他们在办公室吹空调喝茶水，居然还对我不理不睬。3他的工作就是管车，我们想用了，居然说没车了，不知道怎么干工作的？4这点小事都办不好，真是吃闲饭的，公司白养你们了。防止冲突的军规如何处理团队冲突 面对冲突的5种态度竞争---针锋相对迁就---委曲求全回避---退避三舍妥协---各有得失合作---双方皆赢满足他人愿望满足自己愿望回避迁就竞争合作妥协认识冲突如何处理团队冲突 团队冲突的情境及处理方式既重要又紧急的事情------竞争不重要又不紧急的事情-----回避不重要但紧急的事情-----迁就不重要但紧急的事情-----妥协很重要但不紧急的事情------合作紧急性重要性认识冲突如何处理团队冲突 1表达合作的诚意2请对方表达意见3归纳共同点4就不同点表达意见5达成互惠的协议如何处理团队冲突冲突的解决流程 激励如何有效激励员工激励的概念目标——要求——行动——结果激励所谓激励，即激发与鼓励。具体讲，就是激发人的工作动机，挖掘人的身心潜能，鼓励人的工作干劲。 马氏需求论如何有效激励员工自我实現受尊重的需求被社会认同的需求安全的需求生理的需求由內在而感到满足由外在而满足饥饿、口渴、居住愛情、归属、接纳及友情自尊、自治、成就及地位自我成长、发揮潜能、自我实現以及有完成事物的驱动力身体及情感的安全感 M=∑V*E激发力量目标价值期望值如何有效激励员工期望理论 如何有效激励员工激励的前提榜样是条件信任是基础标准是依据希望是源泉 如何有效激励员工激励的什么样的人 激励的形式如何有效激励员工1、工作激励2、成果（目标）激励3、物质激励4、荣誉激励5、批评激励6、培训教育激励7、情感激励 “女排”效应：如何对待下属？真诚的、公开的、并且能与下属一同分享喜悦地赞扬下属学会赞赏，就是要给你的下属喝真正的纯酒如何有效激励员工女排效应 人生十点一线主管管理技能训练 ThanksToEverybody!!!ThanksToEverybody！谢谢各位！！！