制造业管理信息化中的业务流程再造

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　　制造业管理信息化中的业务流程再造|第1内容加载中...随后，佩帕德与罗兰对BPR又作了更深一步的定义：“BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独的一个流程，也适用于整个组织。”BPR对许多传统组织架构下的业务流程提出了挑战，业务处理的流程不再局限于职能和分工的界限，而是以主业务流程为中心的新型流程向导型企业，利用信息化手段推动管理变革与流程创新，提高企业的整体竞争能力。（二）业务流程再造主要思想只要一个企业开始运营，就会产出业务流程，但存在的显著问题是：①原来企业中的流程大多是在各部门专业划分的基础上自发形成的，没有从企业战略角度进行精心的设计，有的流程是多余的，有的不科学，运行效率低。②由于大多数流程是自发形成，因此流程的随意性大，没有实现标准化。③没有形成以主业务流程为管理核心的管理思想。④没有从战略、组织、人力资源、绩效考核等方面来系统地整合业务流程的运作。 BPR思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。显然，流程再造的目的是提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。“那BPR是激进变革还是渐进变革，这仍是个有争议的问题。为了达到改进的目的，企业可能会同时对其流程和组织进行激进的变革，但并不一定总是非要如此。BPR的核心是改之有进（improvement）而不是为变而变（chenge）。”例如，在制造业中通过对众多小小的变革就可能实现对整个企业持续不断的改进，从而获得巨大的成就。日本的丰田公司、中国的海尔集团的流程再造的经验已经证明，渐进式的系统化改造比全新设计的激进变革更有效。（三）企业管理信息化与业务流程再造通过上面的阐述，我们对BPR的定义和主要思想有了更准确的把握。那么企业管理信息化与BPR有着怎样的联系呢？ 计算机及其网络通讯技术的发展，特别是互联网络的发展，改变了人们做事的方法和经营管理模式。制造业管理信息化的过程就是利用IT技术建设企业管理信息系统，以服务于企业经营战略，实现企业经营管理活动的网络化、自动化和智能化的过程。信息技术的应用也使得企业的BPR更为可能，数据库、网络、通信技术可以突破分工的束缚，信息系统使得一个人可以在不降低效率或者提高效率的基础上完成以往多个人才能完成的工作，信息共享和快速流动大大消除工作环节中的壁垒和时延。BPR反过来促进管理信息化的深入，使得信息化的潜力得到最大程度的发挥，流程再造的深度决定了企业信息化给企业带来的绩效的大小。在制造企业管理信息化的实践中我们已经深刻地认识到管理信息化不仅仅是一个信息技术的问题，许多管理信息化项目的失败也不是信息技术本身的原因，而是忽略了管理信息化的前提和基础，那就是管理变革和流程创新。只有在管理信息化建设过程中，根据企业经营战略和规划，充分地调研和分析企业经营管理中存在的问题，辨析理解现有流程，系统地通过优化和重新设计所需的新流程，在信息化建设过程中依据这些新流程作为架构和模型进行系统的开发和实施，才能使管理信息化的成果更好的服务于企业的经营管理，达到提升企业竞争力的目的。 所以说，在企业管理信息化的过程中，必定伴随着组织架构的重组和流程的重新设计，因此企业管理信息化的实践过程本身就是组织管理变革与流程创新的过程。BPR是企业管理信息化成功的基础，信息化的建设过程也离不开业务流程的优化和重新设计。正如哈默教授在一篇论文中明确表明，“在没有将流程利顺的条件下应用IT就是误入歧途”。在没有对造成原有流程低效的弊端进行根本性改造之前，就简单地运用IT系统去描述企业原来的做法，不仅不能创造出新的高绩效流程来,反而会使流程中原本无绩效的各项活动被固化在流程中，那将是低效的、失败的管理信息化过程。美国麻省理工学院（MIT）的研究人员在1984~1991年进行的一项“90年代的管理”研究报告显示：“应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程。而成功的企业在应用IT的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变。因此不考虑流程的单纯的自动化不仅束缚了IT潜力的进一步发挥，也导致使IT成为组织僵化不灵的原因。”