业务流程再造与信息化_[全文]

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1、业务流程再造与信息化BPRandITPlanningandDevelopmentofHaierGroup1979年，改革开放中国进入WTO海尔，1984年的负债147万，2004年的全球营业额1009亿元，品牌价值达到616亿元2005年，中国16家公司进入世界500强联想成功收购IBM的PC业务，海尔并购美泰克，中石油并购美国优尼科……世界经济在飞速发展1为什么要进行流程再造3海尔的业务流程再造2什么是业务流程再造4IT规划的一般方法5海尔信息化应用公司的战略是什么，可以控制么？公司的目标是什么，能够分解么？公司赢得市场的能力是什么？部门的市场是什么，目标是什么，公司的战略是否已

2、经分解到部门？部门存在价值是什么？你的目标可以分解到人么，你真正可以考核你的员工么，你是在真正能够激励你的员工么？让你的员工人人都面对一个市场……为什么要进行流程再造企业文化其它设施IT设施业务流程体系架构组织架构信息系统体系架构企业的战略，愿景，绩效……构成企业的主要构架组织中有什么人他们在干什么他们如何工作有那些可应用的资源IT支持系统是什么如何来集成这些系统如何能最好利用这些资源如何测评绩效，如何建立绩效考核标准谁？干什么？如何干？有什么资源？流程的测评业务流程的要素优化降低成本提高效益修改竞争规则流程成本流程风险流程时间流程质量缩短流程时间：新产品开发周期定单从接收到处理的

3、时间定单执行的周期客户服务请求的时间1>...在以下方面提升质量管理：更好的客户满意度更好的员工满意度产品质量提升更大的产出更低的人工成本使IT投资更有效率识别流程中成本因素风险的识别，分析风险的预防与控制业务流程再造的重要性面向市场的业务流程的价值688.9011,754.60ShanghaiAutomotive461484.4012,662.80IsuzuMotors428388.1019,467.70SuzukiMotor256(1,907.20)22,304.70MitsubishiMotors22436.9022,692.40Volvo212300.1025,81

4、6.60MazdaMotor1841,490.1039,100.80HyundaiMotor982,203.5046,996.50BMW74(2,150.40)53,499.60Fiat574,459.0065,771.10NissanMotor324,110.8072,263.70HondaMotor251,239.3098,636.60Volkswagen1510,288.10153,111.00ToyotaMotor8507.00156,602.20DaimlerChrysler7495.00164,505.00FordMotor63,822.00195,324.00Gene

5、ralMotors5(百万美元)(百万美元)利润销售收入公司名称排名2004年7月公布的最新500强——汽车行业排名情况丰田的看板管理（精益生产）看板管理的目标是，在适当的时间（第一时间），在适当的地点提供适当数量的货物，是浪费最小化和适应变化。主要表现在：1、价值观：以满足用户的价值为出发点，与为库存而生产有截然不同的意义。2、价值流：从原材料到成品赋予产品以价值的全部活动，看板管理的创造价值的过程包括：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到成品的制造过程；全生命周期的支持和服务的过程。海尔的市场链管理思想是：在第一时间，也就是对快的时间，向用户，或者代表用户

6、的客户提供有质量保障的、数量准确的产品和服务。1为什么要进行流程再造3海尔的业务流程再造2什么是业务流程再造4IT规划的一般方法5海尔信息化应用什么是业务流程再造“业务流程再造”即BPR(BusinessProcessRe-engineering)从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。　——Michaelhammer&JamesChampy,ReengineeringtheCorporation，[美]迈克尔??哈默詹姆斯??钱皮《改革公司—企业革命的宣言书》海尔增加了一下内容：把直线职能型的垂

7、直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构（市场链流程图）使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自主权（SBU）每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债表、损益表、现金流量表）最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。6个关键要素业务流程：需求，上下游的流程和产品组织结构：对以需求为导向和驱动的市场化流程进行定位和支持评价：每个阶段的关键的绩效指标持续改善：按照评价结果推进改善，使用户的需求可视化，并建立市场化的流程