制造型企业生产发展的制约因素探析

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　　制造型企业生产发展的制约因素探析|第1一、合理组织生产和作业过程合理组织生产过程，指把生产过程从空间上和时间上很好地结合起来，使产品以最快的速度通过生产过程的各个阶段，并使企业人力、物力、财力得到充分利用，达到高产、优质和低耗的目的。企业可以从以下几个方面改善企业现存的生产组织过程。1.保持和提高产品实现过程的连续性。采用先进的生产组织形式一准时化生产方式(JIT)，合理安排生产工序;本着局部服从整体、上道保证下道、后方保证前方及部门之间紧密衔接、配合的原则，充分做好生产作业计划的编制，从而做好生产技术准备工作。提高生产连续性的前提条件是:生产管理人员应该及提供产品实现过程中的跟踪信息。产品实现过程中的信息应自公司内部沟通。为保证质量管理体系得到贯彻和实施，内部组织必须进行有效、高效的沟通。组织内部的沟通方式有:①纵向沟通。即上下级之间的沟通，上层领导和下属及组织成员的沟通;② 横向沟通，即公司内部同级领导、部门和组织成员之间的沟通，它可以克服纵向信息沟通的信息传递线路和传递时间较长的缺陷，也有利于部门之间的协调和配合。2.改进生产过程的比例性。比例性指生产各环节、各机器设备、各工种工人在数量和生产能力方面的比例性。正确估量生产能力的限度，做好专业岗位人才的储备工作。3.保持产品实现过程的节奏性。节奏性表现在产品投人、生产和产出三方面，其中产出的节奏性是生产投人节奏性的最终结果。对任一工段的工作要保证有节奏地进行。生产调度工作应严格按相关生产计划调度操作规程执行，并保证调度过程中的柔性化管理。应该注意的是这种过程节奏性应松紧结合，破坏了这一原则会给企业生产组织带来负面影响。在产品实现过程中，要做好过程的监视和测量，其目的是证实过程实现计划的能力，以此保持生产的节奏性。现代企业管理应提倡柔性化生产，逐步提高和保持生产过程的连续性、比例性和节奏性，从而达到合理组织生产过程、优化资源配置的目的。二、加强产品实现过程中的"5S"管理 5S管理和活动指生产现场各要素(主要指物的要素)所处转台下不断进行的整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。5S管理的核心是素养，既努力提高企业员工的素质，养成严格遵守规章制度的习惯作风。笔者认为，生产管理中如果缺少人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，即便开展了也坚持不了。例如，企业生产过程中存在的"小生产习惯"(如生产车间员工不遵守生产工艺和作业指导书等指导性的文件进行操作)。关于这一点企业管理者应强化操作规程的重要性，正确引导员工进行自我管理，坚持良好的生产习惯。从以往的企业管理实践看，5S活动开展起来比较容易，甚至短时间内取得明显效果，但要坚持下来，持之以恒、不断优化则不太容易。我们应避免一紧、二松、三垮台、四重来和"回生"现象。所以,5S管理必须引起领导重视，将它纳入岗位责任制，严格执行检查，不断改善，在不断提高中去坚持。三、坚持和不断完善准时化生产方式(JIT) 准时化生产方式即在需要的时间和地点，生产必要数量和完美质量的产品以杜绝不足量生产、消除无效劳动和浪费，达到用最少的投人实现最大产出的目的。JIT系统以准时化生产为出发点，首先揭示生产跟不上的缺点，进而暴露引起产量不足有关的其他方面的浪费，然后对设备、人员配置等资料进行确认。笔者认为，影响制造型企业生产产量的一个主要因素是生产过程中的浪费，这种浪费广义上包括在制品不合格的未及时发现或未采取有效预防措施、生产过程中的一些操作浪费等。因此，预防和阻止此类浪费的再发生便成为JIT系统探讨的一个永恒课题。在实际生产管理过程中，车间基层管理人员在保持各设备和工作中心连续不断运转的同时，应及时发现引发不合格品或潜在不合格的原因所在，督促相关责任人员采取有效措施或引起警戒，以逐步达到消灭不合格或潜在不合格的目的。笔者认为基层生产管理人员的作用非常重要，企业应配置适用的生产管理人员，并及时更新管理者群体，避免"套路群体"对具有专业特长的人员应鼓励竞争岗位，并提供管理人员竞选平台，逐渐实行"能者上，庸者下"的岗位竞争制度。坚持、完善准时化生产的同时，企业应重视资源优化配置。生产作业的分工应专业化、标准化，充分发挥工人的创造性，以此对其自身的工作形成激励。企业实行资源优化应充分调查实际的生产状况，运用多种分析方法，在科学管理的前提下，制订一套可行的优化方案，不断贯彻执行，并可持续地改进。四、以质量管理理论指导实践生产活动 1.宁波兴业集团公司是一家专业生产、经营铜及铜合金板带材的企业，公司新开发的电子引线框架用铜带，已经作为国家"十五""863"超大规模集成电路配套材料"引线框架铜带研制和开发"的依托单位和国家经贸委"双高一优"项目，产品替代进口并出口创汇，并将提升产品精度及科技含量，加快集成电路配套材料国产化。公司于2001年通过IS09001:2000的换版认证，企业质量管理体系的健全与否，执行得扎实与否，对企业能否在市场竞争中立于不败之地起着生死枚关的作用。作为一名从事质量管理的企业管理人员，在生产实践中分析管理体系运行成效的基础上，不能掉以轻心，要继续坚持以管理循环为核心的体系运转。企业不允许任何理由的管理循环压缩，因此在工作内容和步骤上应规范化、制度化。全面质量管理的基本工作程序就是PDCA循环法。管理循环即PDCA循环，是包含计划、执行、检查和处理四个阶段的一个科学管理程序。其工作步骤为(1)分析现状，找出存在的质量问题:(2)分析产生质量问题的原因;(3)在各原因中找出主要原因;(4)针对主要原因提出改进措施，制订措施执行计划，并预计其效果;(5)按计划落实各措施进行，这是执行阶段的具体化;(6)检查阶段，主要进行实际执行的工作结果同预期目标的对比，检查是否达到预定效果;(7)总结经验，将取得经验和行之有效的办法纳人有关标准或规章制度，用以预防同类问题的发生。 2.在按照PDCA循环组织质量体系运行的同时，企业必须建立一个有效的信息反馈系统和质量信息中心。质量信息是质量管理的耳目，是促进产品质量、改善各环节工作质量最直接的原始资料和依据，因而可以让我们正确认识各种因素变化和质量波动之间的内在联系和规律性，这也是质量体系正常运转的关键所在。3.开展以质量信息工作和QC刁"组活动为主的质量管理基础工作咨询课题。积极改善工作和生产中的薄弱环节，提高产品质量，降低物质消耗，企业应重视QC小组活动的咨询课题的开展。综上所述，企业自身是否具有一套科学的、适合本企业的柔性管理体系是制约企业发展的重要因素。随着高科技的发展和社会的进步，现代管理出现向传统管理挑战的倾向，并且现代管理更强调管理的柔性化。现代企业管理不仅需要"理性"，需要"条条框框"，需要"硬因素"，同样也需要"非理性"，需要"软因素"。企业管理应重视管理者在管理活动中创造性的管理技能、管理技巧的运用，更要重视自身管理艺术水平的提高，在柔性管理的基础上加以应用、改善。只有这样，企业才会可持续地发展，企业在市场中才会更具竞争力。