tpm与企业文化

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1、TPM与企业文化

2、第1内容加载中...第1作为世界级三大制造业管理技术之一的TPM（TotalProductiveMaintenanceandManagement），自1970年诞生开始，在世界各国企业间已经成为改善过程中的重要工具之一，在企业的日常管理中发挥着越来越重要的作用。但是TPM的应用在中国企业的现状，可以用举步维艰来形容。今年五月份，笔者有幸参加了上海卓制主办的自主维护培训，据冯雷老师介绍，目前在中国只有为数不多的（大概五六家）推行TPM的企业能够达到TPM的第三阶段。结合自己这么多年推行

3、TPM的一些心得，我一直在思考，为什么TPM的推进在中国成功率这么低？我个人认为TPM实施的成功与否与一个企业的文化有着莫大的关系。建设一个好的企业的文化，好比塑造一个人的性格，需要一个长期的过程企业文化，或者确切的说是组织文化（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、处事方式等组成的其特有的文化形象。二十多年的改革开放，在中国大地上造就了大批新的企业，有合资的，有独资的，也有私营的。然而这些企业都有一个共同的特点--成立时间短，无论

4、管理人员、工人都来自四面八方，没有共同的管理理念，没有共同的行为方式，加上企业管理层忙于开拓市场、提高产能，而忽视了企业文化的建设，从而在员工中形成了很多陋习。而这些陋习长期得不到纠正，就会逐步积淀成企业文化的糟粕。记得刚毕业时，本人就职于东风康明斯。当时的东风康明斯纯粹是一家国营企业，根本就没有TPM的概念，也没有什么预防性维护、预知性维护，只有一个简单的计划维护和事后维修。但是，它继承了东风公司企业文化的精华，在我的印象中，当时的东风康明斯设备故障率并不高，因为他们的设备保养（也就是我们现在所说的

5、自主维护）做得非常好。每天下班前操作工要将设备加工产生的铁屑清扫得干干净净，上班前点检、润滑都做得非常到位，操作工与设备就像伙伴关系。给我印象最深的是他们的周末保养，每周五下午上至科长、主任、工程师，下至操作工，每人都分配一台设备保养，这种保养可以说做到了极致，设备科对每台设备都给予评级，并同保养人的奖金挂钩，执行得非常严格。记得第一次保养时分配给我一台工具磨，我问我们科长，设备擦到什么程度才算合格，我们科长当时很风趣地说："你能放心地将你家的面在设备的任何地方和，就算合格了"，虽然有些夸张，但很贴切

6、。一台工具磨虽然很小，但保养人员能拆下的地方都必须拆下，将油污清洗干净，滑台、导轨、滚珠、丝杠、以及设备表面任何地方都不能有一点油污，而且润滑也要到位。设备科的检查人员带着白手套检查，有一点油污都必须重新擦拭，然后重新检查，直到合格。这么严格的检查对现在很多企业来说几乎是不可能的，但在当时的东风康明斯执行得非常好，我认为这跟企业的文化有着密切的关系。老一辈的员工是这么做的，企业领导是这么做的，对于新员工，师傅也是这么教的。在整个企业，所有的人都认为设备就应该这么保养，这种多年形成的习惯，就是好的企业文

7、化的重要组成部分，这就是企业文化的力量。后来到了东风的另一家合资公司，全新的厂房、全新的设备、年轻的员工，由于绝大部分操作工是从技校毕业就来到这里，没有人告诉他们该保养设备，他们就只知道使用设备，设备保养不关自己的事，即使领导强调，设备保养也只是流于一种形式，那种好的文化传承已经不复存在。虽然后来公司高层意识到这个问题，并大力推行TPM，但由于没有一种好的文化积淀，推行时阻力非常大。不过随着时间的推移，从上至下不断反复强化，在我离开时，十多年过去了，员工已逐渐接受设备保养，但离东风康明斯的设备保养境界

8、还差得很远，可见一种文化的形成是需要长期的积淀才能形成的。建设一个企业的文化，好比塑造一个人的性格--急不得。企业好比人，企业的命运好比人的命运，是由性格所决定。要改变企业的命运就必须先改变企业的性格，要改变企业的性格就必须先改变企业的习惯，要改变企业的习惯就必须先改变企业的行为，要改变企业的行为就必须先改变企业的观念。而完成这一系列的改变，就是建设企业文化的过程。所以，一切从改变观念入手。TPM的实施与塑造好的企业文化是相辅相成的我们目前很多企业的管理层对TPM的认识仅仅只是停留在设备维修保养阶段，

9、实际上它涉及到企业管理的方方面面，所有如果没有一个好的企业文化氛围，很多事情是很难推动的。就拿我们目前推行的自主维护来说，很多操作工甚至主管就认为这是维修部门将自己的事推到操作工的头上，操作工只管操作不管维护是很多人的一种共识。要改变这种现状，我们除了加大培训力度外，还要形成一种从上至下的共识，而这种共识的形成绝对不是只靠一两个文件规定就能形成的，这需要企业上上下下不断反复强化，形成一种统一的思想，我们常说思想决定意识，意识指导行为，行为形成习惯。只有所