新竞争环境下经销商困境与困惑

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1、新竞争环境下经销商的困境与困惑　彭剑锋 　《销售与市场》渠道版　2004年01期经销商历来是渠道管理的重点，中国特殊的市场状况曾经给经销商巨大的生存空间。在制造商发展的初期，商品就是通过众多经销商的分销网络输送到各地，经销商在自身发展的同时更有力地支持了制造商的迅速崛起。但现在，经销商面临来自制造商和超级零售终端的双重压力，曾经的辉煌一去不返，摆在经销商面前的是困境和困惑。2003年，随着国际分销资本涌入中国，国内生产厂商自建营销网络转型与渠道扁平化趋势加速，超级终端的高度整合与联盟，使整个渠道的竞争格局与态势变得更为动荡而不确

2、定，经销商的地位与存在的价值受到了前所未有的挑战。未来经销商如何在产业价值链中准确定位、分销模式如何转型、经销商如何为产业价值链的参与各方提供不可替代的附加价值、经销商如何培育开发自己的核心专长与技能、如何学会在新的竞争环境下与厂商和终端客户共生共赢，而不被淘汰出局。所有的这些都是经销商感到困惑、急待寻求答案的问题。经销商在产业价值链中的作用相当于人的腰，起着承上启下的作用。经销商在产业价值链中角色的准确定位与能力的提升，将有助于促进整个渠道的运作效率。渠道的各个环节需要均衡，这样才不会在某一结点出现堵塞。而当前经销商在产业价值

3、链中处于弱势地位，在哑铃型的渠道结构中受到来自上下游两方面的挤压。来自制造商的压力厂商自建营销网络体系剥夺了经销商的生存空间虽然直销、直营与分销这三种主要的渠道流通模式各具特点与优势，但仍有越来越多的生产厂商青睐自建营销网络体系，因为一方面渠道扁平化是一种必然趋势，另一方面自建营销网络体系可以使生产厂商贴近终端、贴近消费者。在这一过程之中，经销商不可避免地受到挤压，甚至威胁到了他们的生存。行业利润下降，价格无序，经销商生存资源匮乏以前，经销商赖以生存的基础是利用自己销售网络优势赚取差价，但随着行业利润率的平均化，经销商的进销价差

4、越来越小，同时渠道的不稳定导致价格体系失衡，价格的管控难度加大，经销商固有的生存基础受到冲击。制造厂商对经销商的理念和能力要求不断提升，经销商失去了优势制造商和经销商能力、素质的反差是中国市场的一个特性。小经营规模、投机性的经营理念、低素质的员工队伍使经销商与制造商之间有很大的差距。经销商由于没有形成自己的核心专长与技能，所以无法产生独特价值，也就很难满足制造商在理念与能力提升上的要求，跟不上厂商的发展，也就谈不上对厂商作出不可替代的独特贡献。一般说来，厂、商之间的差距表现为：第一，经销商与厂商之间的经营思路和理念难以达成共识，

5、经销商没有自己的经营思维，更没有企业家的经营思维，只懂得向制造商提条件，却不知道怎么贴近制造商的经营思路，满足制造厂商的战略需要。因此有人说，过去的经销商好像“二奶”一样，谁有钱谁的货好就贴谁。第二，经销商跟不上制造商的经营转型要求。渠道扁平化使经销商不能再沿袭过去完全代理的生存模式，而是要在产业价值链中选择自己最合适的定位，通过分销模式转型寻找对厂商的价值贡献点，为厂商提供不可替代的独特价值。实际上，厂商自建营销网络体系虽然会挤压经销商的生存空间，但厂商自建营销体系在实际的运行过程中也会面临很多难以解决的问题，比如网络管理日益

6、复杂、管理成本居高不下、人均效率递减、创业激情衰竭、物流能力不够、资金瓶颈、回款压力、库存风险、服务滞后、终端促销乏力等一系列问题。这些问题都为经销商的生存和发展提供了很好的机会和出路，但经销商却无法提供出厂商需要的专业化服务，不能弥补厂家自建营销网络体系的不足。来自超级终端的压力相对于厂家而言，来自超级零售终端的压力更大。一方面超级终端高度整合，提高了与经销商的谈判与交易条件；另一方面，超级终端与生产厂商的直接结盟，使经销商失去了存在的空间。这种压力表现为：终端资源稀缺使零售商有条件反向压制供应商。在一个没有技术差异和产品差异

7、化的时代，终端为王是不可避免的，零售商可以随意提条件，稀缺的终端资源令供应商没有更多选择零售商的机会，供应商利润空间下降。直供使从前经销商层层分割的利润，可以交给大零售商一家，使大零售商就有资格与经销商拼价格，或者说大零售商可以得到比市场零售价低得多的进货价，并以非理性的打折损及经销商利益。终端竞争的白热化促使零售商采用多种促销方式吸引消费者，但零售商，尤其是大零售商的促销活动最终的买单者还是厂家，这样在一定程度上殃及经销商。分销商自身成长所遭遇的文化与管理上的压力分销商自身的高速成长，拉断了一系列管理链条，许多经销商凭借抓住某

8、种产品或机会一夜之间把规模迅速做大，但内在管理能力与成长速度跟不上企业发展速度的要求。缺乏企业家思维许多经销商虽然开始由“坐商”向“行商”转变，但还没有真正转变到经营流通企业的高度，经销商还是以投机心态或一般商人心态来经营流通企业，而没有确立流通企业家的思维。中