战略规划和营销管理

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1、第三章战略规划和营销管理教学目的和要求：★了解战略规划和市场营销管理过程的含义、作用和步骤★掌握制定企业任务、目标和营销组合的基本方法★掌握企业营销创新的主要途径★明确市场营销管理的实质和主要任务★重点掌握战略规划过程和营销管理过程第一节企业战略与战略规划企业战略计划（StrategicPlanning）是企业根据外部环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划。确定企业使命建立企业目标设计企业组合制定新业务计划应环境之变赶

2、技术之潮造发展之势急市场之需获竞争之利现代企业为什么需要战略营销？战略营销市场导向的战略规划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略规划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。战略规划战略规划包含了3个关键内容：把公司业务的管理作为一项投资组合来管理。精确地测定每项业务的市场增长率、公司的定位及市场适合性。战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。营销计划营销计划制订分两个层次：战略营销计划战术营销计

3、划执行控制规划公司规划↓部门规划↓业务规划↓产品规划组织↓执行衡量结果↓诊断结果↓采取修正行动战略计划、执行和控制过程利益相关者过程资源组织建立满足关键的利益相关者的战略…改进关键的业务过程相匹配资源和组织高绩效业务模型阿瑟·李特尔高绩效业务模型：利益相关者、过程、资源、组织。核心能力一个核心能力应具有3个特征：它是一种具有竞争优势的资源；它在应用上有潜在的宽度；竞争者要模仿难度很高。二、规划总体战略公司总部有责任推行整个规划工作过程：公司最高管理层着手做的4个规划活动：确定公司使命建立战略业务单

4、位规划投资战略规划成长战略1、确定公司使命一个组织的使命由5个关键性要素形成：历史所有者和管理当局的当前偏好市场环境资源独特的能力2、建立战略业务单位大多数公司都经营几项业务。企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛。3、为每个战略业务单位安排资源投资组合模式：波士顿咨询公司（BCG）模式；通用电气公司（ＧE）模式。22％20％18％16％14％12％10％8％6％4％2％065413278明星金牛狗类问题市场成长率市场相对份额波士顿模型联轴水泵离合

5、器航天设备油泵活动隔板安全阀5.003.672.331.003.672.331.00高中低市场吸引力强中弱投资/成长收获/放弃选择/盈利GE模式分类业务优势竞争能力放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资设法保持在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量发展或缩减寻找风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营选择或保持保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加

6、强获利能力有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃投资建设向市场领先者挑战有选择加强力量加强薄弱地区保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量强中弱高中低市场吸引力GE模型战略业务优势竞争能力4、规划成长战略将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。密集型成长机会一体化成长机会多样化成长机会同心多样化水平多样化跨行业多样化后向一体化前向一体化水平一

7、体化市场渗透市场开发产品开发多样化成长一体化成长密集型成长成长机会的主要类型（多样化战略）市场开发战略产品开发战略市场渗透战略现有产品　　　　　新产品现有市场新市场密集型成长战略密集型战略含义公司在现有的业务领域里寻求未来发展机会。市场渗透在现有市场上，现有产品是否还能得到更多的市场份额市场开发是否能为现有的产品开发新市场。产品开发战略是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品。一体化战略含义建立或者收买与目前公司业务有关的业务。B公司（国内外同种类型的企业）A公司（大制造商）原材料供应企业等供

8、应商后向一体化水平一体化批发商零售商消费者用户前向一体化前向一体化前向一体化多角化战略含义是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务。同心多角化水平多角化跨行业多角化三、规划经营战略业务单位任务制定计划执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析SWOT分析法SWOT：竞争优势（Strengths）竞争劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）4321机会1、公司开发更强的照明系统2、开发成本更低的一种照明系统3、开发一