经营计划管理制度

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1、经营计划管理制度　　篇一：经营计划管理办法　　1.目的　　规范和明确公司计划的制订、平衡、执行和总结的管理过程，明确经营计划管理过程中关键环节的步骤和责任，将计划作为指导公司的整体行为、考核员工绩效的有力工具，来提升公司整体管理的运作效率和效果。　　2.适用范围　　适用于公司各类经营计划的编制、执行和监督。　　3.相关文件　　《公司业绩合同管理办法》　　《公司考核管理办法》　　《公司预算管理办法》　　公司相关管理制度　　4.执行原则　　公司建立自上而下的计划编制和监控体系，自下而上的汇报体系，按照计划编制、执行和监督、考核的循环来实施管理。

2、　　5.职责　　董事会　　负责审定公司长远发展战略。　　负责提出和审定年度经营计划指标，并和中高层管理者签订业绩合同。　　负责审查经营层的月度工作计划、工作总结。　　负责召集年度述职会议，审议经营层的年度工作。　　负责对经营层进行考核。　　总经理　　对年度经营计划指标提出调整建议。　　负责组织三总师编制年度经营计划和月度工作计划,对计划编制质量和进度负责。　　对计划执行过程进行全面地组织、指挥和监控，保证公司各项活动有序进行，达到计划目标。　　负责对董事会汇报计划完成情况。　　三总师　　具体负责编制年度经营计划和月度工作计划。　　部门经理　

3、　提供计划编制的基础数据。　　对计划提出调整建议。　　负责执行部门的工作计划。　　负责提供部门的工作总结。　　6管理内容　　计划的分类　　计划分为集团层面长远发展的中长远发展规划、公司年度层面的经营计划，部门层面的工作计划，员工层次的作业计划。　　中长远发展规划是集团为了适应市场竞争，对未来发展方向做出的全局性、战略性计划，它指导制订公司的各年的经营计划指标和经营计划。　　经营计划是公司根据年度经营计划指标，对实施过程中的各项活动进行规划和安排。它是公司年度经营计划指标的具体分解和落实，作为统筹安排公司的各项活动和资源的行动指南，也是考核各

4、级管理者的依据。　　工作计划是为保证经营计划完成的各项子计划，它一般体现为月度计划和单项活动计划，是对具体某项工作进行　　作业计划是为保证工作计划完成的下一层分解，落实到具体的员工去完成，靠各员工的作业完成来保证整项工作计划的完成，它是指导和考核员工工作的标准和依据。　　公司中长期发展规划的编制　　公司中长期规划的制订　　由主管副总负责组织相关人员或专家拟定公司中长期规划。　　公司中长期发展规划应当包括下列内容：　　a)政治法律、经济、社会、技术、自然等宏观环境分析；　　b)行业、竞争环境分析；　　c)企业内部资源与能力分析；　　d)公司总

5、体发展规划；　　e)业务发展规划；　　f)职能发展规划。　　公司中长期发展规划既要立足于企业实际，也应考虑公司的未来发展，具有前瞻性与可行性，指明公司长远发展的方向和愿景。　　董事会对提交的中长期发展规划进行审议和评价，最终确定公司长远发展的思路和步骤。　　将公司的中长期发展规划在公司员工中宣传，以鼓舞士气、凝聚斗志、上下同心，让员工觉得自己和公司能长期共生共荣。　　公司年度经营计划的管理　　年度经营计划的编制程序　　提出经营计划指标（N1）　　A.董事会根据公司中长期发展规划、上年度经营计划的执行情况和预期目标，提出本年　　度的经营计划指

6、标。　　B.经营计划指标作为制定年度经营计划的目标，具有严肃性和约束性，包括：投资回报　　率、自由现金流量、税前利润总额、销售收入总额、总费用预算控制率、总成本预算控制率、人均利润/人均销售收入、公司知名度、外部客户满意度、员工遗憾流失率。　　征求经营计划指标的执行意见（N2）　　董事会将年度经营计划指标下发给总经理，征求经营班子对完成经营计划指标的意见。　　提出经营计划指标的调整意见（N3）　　总经理对经营指标能否完成的可能性和指标值设定的合理性，结合公司经营的具体状况提出调整意见。　　审议计划指标调整意见的合理性（N4）　　董事会对总经

7、理提出的调整意见进行商议，结合实际情况，决策是否对调整意见进行调整。　　调整经营计划指标（N5）　　如果董事会认为总经理提出的调整意见有合理性，有必要调整，对最初提出的年度经营指标进行调整。　　最终确定年度经营计划指标（N6）　　董事会最终确定年度经营计划指标，并以此作为依据和总经理、三总师及部门经理签订业绩合同。　　组织编制年度经营计划（N7）　　总经理组织三总师编制年度经营计划和年度预算计划，总经理明确计划编制的总体要求和框架，参与过程中重大问题的明确和商讨，并对计划编制的质量和进度负责。　　经营计划和预算计划是相辅相成的，必须并行编制

8、，在编制经营计划的同时考虑到预算计划，预算计划的管理参见《预算管理办法》。　　编制年度各分项经营计划草案（N8）　　由总经济师牵头组织总工程师和总会计师具体负责经营计划的编制，总