渠道为王_销售营销_经管营销_专业资料

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渠道为王——百丽傲视群雄香港上市　　品牌、供应链、渠道，再加上精细化的管理，百丽摆脱了制造企业的微利尴尬，成为新派制造的代表。今年5月23日，百丽国际控股有限公司(香港，1880)在香港联交所以8.40港元登陆，8.14港元报收。根据当日收盘价，其总市值达670亿港元，远远超过了市值380亿港元的国美电器（香港，0493），一举成为港交所的内地零售市值王。　　拥有成功的鞋业营销渠道是百丽的核心竞争力之一，上市后的百丽仍在大力拓展销售渠道。　　中国鞋业自20世纪90年代中后期进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠道模式大致经历了这样四个过程：无序批发→划区代理商经营→专卖店经营→企业一体化网络营销，而走在这些渠道变革前沿的品牌纷纷获得长足发展。但中国鞋业在快速发展的同时也面临着这样一个难题，那就是在商品同质化严重和商品与商品之间、品牌与品牌之间差异化越来越小的今天，渠道建设的同质化也赫然摆在我们面前。在没有很好地研究自身能力的情况下，众多企业就盲目效仿领先企业的做法，从而导致企业纷纷落马。随着“新经济”时代的到来，“虚拟经营”、“服务经营”、“数据库营销”等先进的经营模式将很快被鞋类行业吸收利用。原有的“划区经营”等销售网络将受到剧烈地冲击。　　下面我们将结合百丽的成功营销渠道模式以及国内其他一些鞋企的营销渠道，一起探讨目前中国鞋业的几种营销渠道模式的优劣。其中在几种营销渠道模式我们将对最早的“无序批发”不谈，着重分析目前在中国鞋业营销渠道流行的“代理商模式”、“专卖店模式”、以及“企业自建网络”三种模式的优势和劣势所在。　　一、百丽之前的代理商模式发展历程　　上世纪70年代初，现任百丽国际主席兼执行董事邓耀在香港设立鞋店和小型工厂。70年代末，他开始向内地工厂发出订单，并将所产皮鞋运回香港销售。1979年，百丽品牌面世。　　1981年，邓耀在深圳创立丽华鞋业有限公司，从事鞋类贸易。此后，为缩短生产流程，邓耀决定在深圳自设厂房。1991年10月，中外合资深圳百丽鞋业有限公司（下称深圳百丽）成立，公司除为香港市场订制鞋类产品，开始发展内地批发销售业务。　　1992年，邓耀为百丽品牌争取到远超同类企业的30%的内销权。3月8日，深圳百丽正式投产。五年以后，邓耀干脆停止了百丽产品在港销售，专注于内地市场。事实证明，这一抉择对公司的日后崛起影响至深。当年，百丽国际在全国的销售市场布局基本完成，并引入思加图品牌。　　根据1999年颁布的《外商投资商业企业试点办法》，申请设立从事零售业务的合营商业企业的外国合营者，必须满足申请前三年平均销售额超过20亿美元等条件。显然百丽集团只能绕道而行，通过与个体分销商的合作，提高自有品牌在中国零售市场的占有率。　　1997年，百丽国际和16 家个体分销商签订独家分销安排，其自身品牌的产品以批发的形式售于后者。在2002年以前，这些分销商共开设了600余家零售店。2002年7月，分销商联合成立了深圳市百丽投资有限公司（下称百丽投资），其中相当一部分股东为邓氏家族成员或与之有关联。通过这一安排，百丽最终绕开了政策限制，大大拓展了在内地的销售渠道。　　2004年，中国施行了《外商投资商业领域管理办法》，百丽国际因此获得零售业务许可，进入快速成长期。　　此后，百丽国际开始逐渐整合其原来的分销商体系，在战略投资者的推动下，百丽国际表示自己已经积累了零售方面的经验，不需要再与百丽投资合作，而且明确表示，无意收购百丽投资或者任何其他公司的零售业务。　　百丽投资获悉其分销权将被中止后，在2005年3月出售了大部分股权。其中一家BVI公司拥有90%股权，另外10%由一名原股东持有。　　上述股权辗转至作为独立第三方的香港人名下。而在2005年8月，百丽国际中止了百丽投资的独家分销安排，百丽投资此后主业转向对内地的物业投资，与百丽国际再无瓜葛。自此，百丽国际步入自建网络的飞速增长时代。　　很明显2005年之前的百丽国际是走的各地代理商营销渠道取得了最初的成功。　　二、代理商营销渠道模式分析　　这种模式采用了如图1所示的营销渠道流通体系：品牌鞋业→各地代理商→各地批发商→各地零售商→当地消费者　　代理商式营销渠道流通体系具有以下特点：　　(一)、品牌鞋业的产品从销售到当地消费者经过了三道营销环节，这三道营销环节的增加，一方面使得企业不用进行营销渠道的建设和管理，有利于产品推入市场，另一方面加大了产品销售费用，从而提高了产品的销售价格，降低了企业产品在当地市场的竞争能力。　　(二)、品牌鞋业与当地消费者之间的销售商（代理商、批发商、零售商）的形成，控制了当地产品的销售，这样一来销售商往往能反客为主，从而控制了企业的生产和消费者的需求，使得生产与消费很难统一，也使产品设计与消费者需求很难统一，使企业产品很难形成固定风格从而很难形成品牌。　　(三)、销售商代理了品牌鞋业销售活动，一方面减轻了品牌鞋业在营销渠道建设管理方面的投入，在一定程度上降低了品牌鞋业市场风险，但另一方面不同的销售商形成了不同的销售定位、销售形象，从而影响了产品定位和企业形象。　　从上述三大特点我们可以看出，采用零售式营销渠道的企业推广产品是以提高产品价格为代价的，由于销售商的参与控制，使得企业产品很难形成固定风格，企业也很难形成固定品牌，企业成了销售商的生产商，不利于企业的长久发展。 　　三、国内鞋企专卖店式营销渠道现状　　（一）、专卖现状之一——专卖店里卖杂牌　　1998年11月，奥康在温州创办第一家皮鞋专卖店，从此以后，“专卖连锁”开始风行于温州鞋业界，一些大中型鞋企纷纷跟进，在当时，鞋企在终端开设专卖店的多少成为衡量其品牌实力的一个标准。一时间，统一形象、统一价格的温州品牌鞋专卖店如雨后春笋般在全国涌现。到2001年，温州鞋业专卖店到顶峰时达到3万家，但相当一部分企业的效益却一路滑坡。到2003年底，一些难以支撑下去的企业不堪重负，开始转变思路。一些运作相对较为成功的品牌专卖店，也开始进一些杂牌皮鞋销售，以期维持生计。到目前为止，这种态势正愈演愈烈，而令人尴尬的现实却是，厂家并不是不知道终端专卖店在玩猫腻，只是专卖店自己的品牌很难再让专卖商支撑下去。在专卖店倒闭或兼作杂牌维持生存的两难选择上，厂家只能睁只眼闭只眼选择了后者。　　（二）、专卖现状之二——鞋业巨头三分之一的专卖店悄然关闭　　不仅仅是温州的二线品牌遭到严重冲击，就连个别鞋业巨头也受到冲击。据市场调研人员反映，温州某大型鞋企在2005年有三分之一的专卖店关闭，这不能不引起业内人士的重视和反思。让温州鞋业叫响整个中华大地的“专卖”武器为何在短短三四年就面临如此被动局面？难道专卖店要退出鞋业销售主渠道的历史舞台？答案是否定的。专卖店数量的减少并非意味着专卖店的衰落，这是市场竞争、市场优胜劣汰的必然结果。　　据了解，温州的鞋类专卖店75%是非自营专卖店，这包括几家大企业在内，有营销专家指出，利润之链不断，则渠道之水长流，市场营销不败，让渠道中的专卖代理商赚到钱则是利润之链中的重中之重。在专卖店一哄而上的年代，相当一部分加盟商都是“慕名而来”，“跟着感觉走”加盟了连锁专卖，可当他们一旦遇到挫折就很容易放弃。因此，制鞋企业在专卖渠道建设中，应树立“永续经营”的发展理念，重视渠道中的加盟商，一方面，企业要提供领先的产品、稳固的质量和充裕的货源，另一方面，要树立全身心为加盟商服务的心态，以期实现鞋企与加盟商之间由简单的交易型关系向伙伴型关系的转变。　　相较于温州鞋，全国品牌鞋专卖普遍存在这样的问题：庞大的专卖网络暗藏着成本高昂、管理低效的危险。渠道经营的粗放化倾向，及某些渠道在建设过程中重数量轻质量、重效益轻市场、重当前轻长远，网络质量不高，单店销量不够理想等，造成了渠道建设的不够稳固和企业业绩的持久震荡。　　作为中国鞋业专卖连锁的先行者，国内某大型集团在专卖渠道上尝够了甜头，但面对市场严峻的现实，几年前，他在专卖渠道建设上，提出并实施了“多腿走路”的策略。开始在专卖店的经营上注入全新的思路：一方面，重点加强自营店的建设，将其比例提升到20%以上，盈利范围争取达到公司销售总额的80%以上；另一方面，提升专卖营销网络的建设质量。以点带面，以自营店为基点，向四周辐射，逐步形成区域垄断格局，带动代理商共同提高业绩，做到“开设一个成功一个；巩固一个，带动一片”。另外讲究战术的选择，“小城市开大店，大城市多开店” ，将市场网络编织得尽量不留空白，争做区域强势品牌。　　由此可见，专卖连锁的销售渠道并非是在走下坡路，它的发展趋势是鞋企自营店比重大幅上升，与优秀加盟商合股店比例上升，普通的加盟专卖店比例逐渐下降，优胜劣汰，资源整合，专卖店仍是以温州为代表的内销鞋企最重要的销售渠道。　　四、专卖店式营销渠道分析　　这种模式采用了如图2所示的营销渠道流通体系：品牌鞋业→各地代理商→各地专卖店→当地消费者　　专卖店式营销渠道流通体系具有以下特点：　　(一)、相对零售式营销渠道，采用专卖店式营销渠道的品牌鞋业产品销售到当地消费者少经过了一道环节，但这并不意味着降低了产品销售费用。由于要使专卖店的店面和店员形象统一，还得提高产品的销售价格，这样一来还是降低了企业产品在当地市场的竞争能力。　　(二)、由于专卖店是企业与代理商共同建立的，这样一来使得代理商与企业之间形成了销售联盟的关系，从而代理商无法控制企业生产，这有利于企业给产品进行定位，在通过统一形象的专卖店传递给消费者，从而有利于企业产品风格的形成和企业品牌的建立形成。　　(三)、企业一方面要进行产品生产，另一方面还要与代理商共同进行专卖店的建设。专卖店的建设是建立在一定品牌知名度基础上的，这就需要企业配以大量的媒体广告，这样一来需要企业花费大量的财力、人力进行营销渠道的建设和管理。　　从上述三大特点我们可以看出，采用专卖店式营销渠道的企业推广产品不仅提高产品价格，而且还需要企业进行营销渠道的建设管理及投入，这样一来加大了企业市场风险。　　五、百丽企业自营网点营销渠道的成功　　上世纪90年代初期和中期的国营商场，是消费者获取商品的最佳途径，也是鞋企销售通路的最佳终端，但由于经济体制改革的进行和国营商场的改制和转轨，再加上自90年代中后期兴起的鞋业连锁专卖，一时间，商场在品牌鞋企的销售渠道上开始沉寂了。但自2002年以后，脱胎换骨的商场重新回归，商场渠道又慢慢成为最具影响力的场所了。因为它们往往占据城市最好的资源，包括最繁华的地段，流动量最大、购买能力最强的人群和最好的购买氛围。　　“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”盛百椒说。他认为女性消费的随机性很大，若要抓住女性顾客，就要在她们经常光顾的地方拿下最好的店铺，销售好的产品，生意就可以做起来。凭着以渠道带动品牌的理念，百丽旗下的女鞋很少做广告，却在女性消费者中口口相传。 　　盛百椒认为，自营网点可以把消费者不满的东西反馈回来，尽管百丽的每个销售终端都安装了IT系统，但是很多微妙的信息却不是通过IT系统能够获取的。因为消费者试鞋又要脱又要穿，是一个很麻烦的过程，“顾客试了鞋说明她一定是对某些方面已经非常满意，而最后不购买的原因可能只是因为某些细节方面不满意，某一款产品开始不畅销，并不说明它不好，把这些试、问概率很高但销售却不好的产品，根据顾客的意见进行小的修改后重新上市，很快将成为畅销产品！”盛百椒认为这些只有自营店才能比较好地做到，而加盟商在销售、库存或者其他感性信息反馈的及时性、全面性、准确性都远不如自营店。　　进驻百货商店，则为百丽带来了络绎不绝的人流。据Euromonitor对中国鞋类产品零售模式的调查，从1998年至2003年，百货商场持续在鞋类（尤其是中高档产品）销售方面居领导地位，到2003年，百货商场零售额约占总额的41%，而排于第二位的专卖店则只有19%的份额。这几年，刚好是百丽铺设渠道的重要时机。　　国内一些鞋企对在商场里开设专柜比较怵头，因为很难和各地商场谈好条件，比如它动不动就换掉你的位置，或者拖延货款结算账期。当国内鞋业品牌大部分走专卖店路线时，百丽偏偏选择了在百货商场开专柜。　　好的商场有旺盛的人气，而且定位高端的商场，同样和百丽鞋子的品牌相得益彰。这大概就是百丽将销售渠道定位在高档商场销售的初衷。百丽旗下品牌资源整合在渠道开拓中打包进入。和奥康、红蜻蜓等皮鞋企业开设专卖店不同，百丽的销售网点多为商场专柜。百丽进驻商场时，一般会将主打的四五个品牌一起进，而且由于他们的产品销售不错，在和商场的谈判中往往占上风。百丽凭借多品牌的优势，很受中高档百货商场的青睐。百丽和商场谈判的杀手锏就是多品牌，这些品牌的销售总额对商场来说极具诱惑力，因此，百丽总能在百货商场拿下好的地段，而且合作紧密。百丽的招股说明书显示，截止到2006年12月31日，百丽在百货商场的销售额占总销售额的74.3%。　　尽管百丽有4000多个销售网点，却能保持轻盈灵活的市场反应能力，其以自营为主的渠道和货品部的紧密结合，是百丽的秘诀。在北京蓝岛商场的百丽专柜，售货员田小姐每天早上上班的第一件事，便是打开电脑查看系统，了解总部会给自己的柜台配备哪些新货。和蓝岛商场的专柜一样，位于全国各地的百丽专柜，都可以通过信息系统查看每款鞋的销售情况。在商场内思加图、百丽和天美意的专柜大都相邻而居，销售人员每天下班后，都会将所有的销售情况录入到IT系统里，供货品部进行补单以及调货的决策。　　除了自营店，百丽也有少量的加盟商。百丽华北区加盟部一位王姓工作人员称：上市后的百丽将于今年大力扩展渠道，包括在二、三级城市和偏远地方发展加盟商。　　他介绍说，百丽目前开放了百丽、天美意、他她、思加图这4个品牌给加盟商，从加盟到铺货，40万元左右就够了。如果那个城市已经有百丽的自营店，或者已经有百丽的加盟商，就不会开放给另外的人加盟，所有的加盟商在本地都是独家的。百丽从5年前便开始在次级城市放开了加盟，目前仅仅在县级小城市发展加盟商，在百丽内部，自营店占了80%以上，发展加盟商的主要目的是为了在偏远的地方树立百丽的品牌形象。 　　遍地开花的渠道，为百丽带来了新的盈利增长点。2006年，百丽成为耐克和阿迪达斯在中国最大的代理商。除此之外，百丽还代理了李宁、锐步、Kappa等运动休闲品牌。这些运动休闲品牌无一不是看中百丽多如牛毛的渠道网点。　　其实，代理运动品牌并没有为百丽带来高额的利润，2006年百丽代理的特许品牌（包括Bata和真美诗），占其总营业额的28.6%。但是盛百椒看到了这一领域的商机，他归结为两个原因，一是低风险，“开即赚钱，耗费资源较少”，二是运动品牌代表了未来趋势，“美国运动鞋类在鞋业所占的比例高达70%，而中国30%都不到。2008年奥运，中国运动鞋比例上升的空间非常大。”盛百椒认为，尽管目前女鞋给百丽贡献了很多利润，必须得为明天做准备。　　在百丽，运动品牌的渠道是两条腿走路，一条是和皮鞋产品一起打包进入百货商场，另外一条是开设运动品商城。据资料显示，目前百丽旗下的博韬体育已在国内开设了1000多家体育专卖店和近50家专业运动城。据百丽的招股书显示，百丽正在收购或租用更多楼宇，建立更多运动品零售商场。　　六、鞋企成功营销渠道分析　　市场竞争的加剧和鞋业零售行业的变化，事实上已经影响到了整个产品流通系统；制鞋企业、经销商、零售商三方身处其中，由于三方各自实力的增减，其在交易谈判中的地位正发生变化。企业的营销活动要求更加深入化和细致化，鞋企不仅要有新潮优质的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务，而且更应加强分销渠道的建设，以提高企业的核心竞争力。　　首先，品牌鞋企必须尽快制定企业自营网点的渠道结构建设，降低销售重心。　　为了提高渠道效率，形成有竞争力的渠道模式，企业直接面对消费终端，及时沟通信息，更好地推行企业的销售政策。目前，相当一部分鞋企正将销售渠道改为自营网点的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了鞋企对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量和知名度。如百丽鞋业在全国150多个城市设立的3828个零售网点(截至2006年底)，去年总销售额达50多亿元，排名国内女鞋销售市场第一位。它的成功在于自营网点销售渠道架构的成功确立。　　百丽集团总经理盛百椒2003年面对市场时，曾推出两个品牌经营策略：其一，大城市多开店，小城市开大店。大城市开店成本高，且进入的品牌多，竞争激烈，一个品牌无法以压倒性的优势占领市场，只有多开店，让品牌逐渐深入人心。而在小城市，地价和人工都便宜，在较好的位置开一个大店，形成旗舰的架势。其二，做品牌首要的是抓好产品的供应链。女鞋属于时尚类产品，生命周期较短，代理商从盈利角度不愿意冒险，那么供应链就会中断。所以百丽的经营方式之一就是在市场竞争激烈的地区开设直营店；在市场竞争不强的地区，选择代理商或自营。很显然，这种战略的及时调整带来了成功。百丽国际的总资产从2005年的16亿元猛升至去年的44.45亿元。今年的上市更是将竞争对手抛在了身后。百丽国际CEO盛百椒透露，将拿出约24％～25％的筹资金额用于开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二三级城市的市场占有率。按照既有计划，每年将新开1000 家新店，其中包括建立更多的零售运动商城。分析人士认为，这样的资金力度对于另外两家已经上市的竞争对手来说，恐怕难以仿效。另外，百丽的网络实施开放式、分权式管理，降低了职业风险和通路风险，采用买断式的雇佣关系，诚信互动的企业文化，得失相宜的利益机制，使其网络逐渐走向健全和成熟，进而成为耐克的合作伙伴。仅短短一年的时间，百丽即以其渠道的优势一举成为耐克最大的大陆代理商，占据着销售业绩的15%。鞋企－自营办事处－终端（商场、专卖店、鞋业超市），使鞋企对渠道的了解和管理处于非常主动的地位，而且避免了多层次的销售网络瓜分渠道利润和经销商不规范的操作手段，如压价、弃货等严重的网络冲突现象的出现。　　第二，鞋企要试着与经销商建立伙伴式的渠道关系　　在伙伴式的分销渠道中，鞋企与经销商一体化经营，拓宽厂家对渠道的集中控制，树立整体利益最大化的原则，使分散的、无向心力的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标而共同努力，以期达到双赢的目的。如在内销市场，近几年做得非常出色的蜘蛛王集团，为实现对渠道的最终控制权，一方面积极建立企业自营办事处，另一方面选择优秀的经销商，由企业参股、控股、整合销售渠道，以实现双方利益的最大化。　　第三，鞋企渠道建设以精心耕作终端市场为中心　　鞋企销售网络的开发包括一系列活动，但归结起来，销售主要是解决以下两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者看得到；二是如何把产品铺到消费者的心中，让消费者愿意买。不同的时期，鞋企解决这两个问题的方式是不同的。　　在对鞋企的要求由“经营”变为“精营”，由“广耕”变为“深耕”的新形势下，企业越来越认识到消费终端对开拓市场的重要性，因而直面终端已成为鞋企的必经之路。如红蜻蜓、奥康、百丽等成功的鞋企早已经以终端市场为建设中心来运作市场。　　第四，鞋企要不断提高经销商的整体经营素质　　中国品牌鞋企30%的终端掌控在自己手里，而另外的70%则仍握在经销商手中。但中国品牌鞋业的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体素质亟待提高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们大都具有四点不足：一是市场开发能力不足；二是促销能力不足；三是管理能力不足；四是自我提高能力不足。因此，鞋企必须要对经销商进行培训，使产供双方建立关系共存、利益共享的基础。　　结语：鞋类产品营销渠道从最初的地摊转到小商店和百货商店再到如今的超级市场和专卖店，每一次营销渠道的提升，实质是消费者对企业产品品质、价格、购买方便性提出了更高的要求。目前，鞋类企业都在加大营销网络的建设，面对激烈的市场竞争，企业都在疲于应对价格战、广告战。面对相对稳定的市场变成动态多变的市场、消费者的需求越来越趋于个性化的新形势，套用一句当下销售市场颇为流行的话：“渠道为王”，我们的企业要改变以往的营销渠道，建设一种全新的符合市场变化和消费者需求的营销渠道模式对于企业取得成功实在非常重要。随着以百丽为首的更多的中国鞋业公司走上上市之路，借助资本利器，中国制鞋业迎来了其发展历程上一次脱胎换骨的“蜕变”。它将告别传统的“以量求胜”的数量级发展旧时代，走向时尚化、品牌化的“以质求胜”的几何级发展新时代。在资本“魔鞋”的飞舞旋转下，中国鞋业的“灰姑娘”不仅会赢得中国品牌鞋业的主流市场，也将成为国际品牌鞋业市场的一个后起之秀。试看明日之鞋业天下，谁主浮沉。--返回--