高校辅导员柔性管理实施构想

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1、高校辅导员柔性管理实施构想　　[摘要]多数高校辅导员管理制度基本停留在刚性管理阶段，即过分强调以规章制度为本的、机械的、强制性的管理。本文借鉴柔性管理中矩阵组织的建构理念和结构特点，结合高校辅导员管理现状，提出了高校辅导员柔性管理的基本构想。　　[关键词]高校辅导员柔性管理实施构想　　[中图分类号]G647[文献标识码]A[文章编号]2095-3437（2013）16-0003-02　　长期以来，多数高校辅导员管理制度基本停留在刚性管理阶段，其结果是制约了辅导员工作积极性和创造性的发挥。而相对于刚性管理的柔性管理，则是依赖于被管理者的心理过程，通过人性解放、权利平等

2、、民主管理来激发被管理者内心深处的主动性、内在潜力和创造精神，使组织规范内化为被管理者的自觉认识，将组织目标转变为被管理者的自觉行为。笔者认为：为了适应新时期复杂多变的学生工作，调动辅导员工作的积极性和创造性，应改变原有的刚性管理方式，运用创新管理理念打造新型的管理模式。柔性管理作为一种“以人为本”的管理方式，与辅导员工作特性和心理特性相契合，能够更好地促进辅导员管理目标的实现。　　柔性管理的实施，需要以柔性管理理念构建组织结构；并且在柔性管理理念的指导下，以柔性的运行保障机制、激励机制、约束机制为基本支撑，获得良好的管理运作效果。如图所示：　　一、基于柔性管理理念

3、构建矩阵式组织结构　　原有的刚性管理模式的组织是一种金字塔状结构的层级管理，领导者的指令通过一级一级的管理层最终传达到操作层，操作层的信息通过一层一层的筛选，最后到达塔顶，层次多，传递渠道长，反应迟缓；各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，积极性不高，同层级及各层级之间，相互隔离，相对独立，沟通和协调困难；领导者的直接指挥造成管理幅度过宽，大量介入院系和职能部门的日常管理活动，分散了最高决策层的力量。如下图：　　而柔性管理在组织特征上呈现网络性。基于柔性管理理念设置的矩阵式组织结构，在原有的直线职能制结构基础上，再建立一套横向的组织系统，两者结合而形成一个矩阵。这

4、种结构打破了传统金字塔式管理模式，通过授予矩阵组织领导以权力，简化了决策程序，提高了决策的民主化，增加了决策效率；组织适应环境变化的能力增强，能够较容易地以项目为导向扩充新的建制；加强了部门之间、部门与院系之间的协作，把垂直联系和水平联系较好地结合起来，既相互独立，又是一种融合共生的关系，利于资源的协调和共享。　　借鉴矩阵制组织的建构理念和结构特点，考虑高校辅导员管理现状，具体结构设想可用以下示意图表示：　　上图中，“学生处各职能部门―辅导员”是按职能划分的横向领导关系，“院系―辅导员”则为纵向行政领导关系，二者统一于矩阵的节点――辅导员上，共同构建成矩阵式组织结构

5、。组织之间的信息交流以横向为主，纵向为辅。　　（一）学生处领导的角色定位是关键　　柔性管理“以人为本”的管理理念和管理文化对领导者提出了高要求，其必须要实现从科层制管理观念向协同工作管理观念的转变。在矩阵式组织结构中，学生处领导的主要职责是维持和协调其下属各职能部门与院系之间的平衡关系，把权力和责任适当下放，积极鼓励各职能部门领导与院系分管学生工作领导直接接触协同工作。　　（二）强化职能部门功能是保障　　要最大可能发挥矩阵制的优势，学生处应强化其下属各职能部门的功能。一是要保证各职能部门人员的专业性，安排各院系或其他行政部门专人负责；二是要细化各职能部门工作内容，明

6、确职能边界；三是要在各职能部门内部设立若干动态团队，团队成员主要由辅导员构成。　　（三）辅导员在矩阵组织中的特殊性　　在矩阵式组织中，辅导员位于矩阵的横向、纵向的节点上。位置的特殊性决定了其地位的关键性，需要注意以下几点：第一，辅导员有一个基本岗位即年级辅导，确保与院系间的行政隶属关系；第二，辅导员进入矩阵组织后，处于学生处领导和院系的双重领导下，在一般情况下，学生处的领导应该起主要作用，院系分管学生工作领导只起辅助作用；第三，要按院系分隔的界限，形成辅导员队伍人力资源的开放流动，为各职能部门的动态团队提供人力资源。辅导员可按照自身专业特长选择职能部门，以团队为单位

7、进行学生工作相关领域的研究。　　二、基于柔性管理理念实践管理机制创新　　笔者认为，高校辅导员柔性管理机制的构建，应从运行保障机制、激励机制、约束机制等方面着手。　　（一）运行保障机制　　如何使管理运行过程顺畅、有序，整体功能优化，是运行保障机制亟待解决的问题。首先，鼓励辅导员参与管理。高校辅导员长期工作在学生工作第一线，熟知学生思想动态、学习状况、生活需求等，对于学生工作最有发言权。积极鼓励辅导员参与管理，有利于增强其主人翁意识，激发工作积极性；其次，为辅导员创造自主宽松的工作环境。考虑到辅导员工作特点，高校应改变坐班制等硬性规定，实施灵活多变的弹性工作时间、工