中收总公司内部管理诊断报告

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1、中收总公司内部管理诊断报告中收总公司内部管理诊断报告★发展过程剖析物质资源分析财务资源分析人力资源分析隐性资源分析公司自身对比概述关键问题推导产权管理问题公司间的管理关系人力资源管理问题组织管理问题财务管理问题营销管理问题技术管理问题问题详细剖析提炼关键问题生产管理问题现状描述现有资源能力分析技术资源分析各公司现状优势和劣势分析公司的过去的辉煌与目前的困难形成强烈、鲜明的对比，让人心生困惑，到底为什么过去的辉煌目前的困难是中国小麦收割机市场繁荣的创造者，连续三产销量超万台，创造了世界第一，以市场占有率为70％的绝对领先地位，成为行业的霸主先后获得全国技术进步巨大成就奖、全国农业博览

2、会银奖、后稷金像奖、自治区科技进步一等奖、质量调查评比一等奖。作为代表中国农业现代化的典型成果，参加100周年国庆大游行。作为新疆的支柱企业，对自治区的工业发展作出了巨大贡献，一度支撑起乌鲁木齐市工业产值的70％。作为获得“五一劳动奖状”和“全国劳动模范”光荣称号的企业。市场地位一落千丈，成为市场的第三位，市场占有率只有11.<8%，产销量只有3000多台；成为新疆的特困企业，需要到处寻求援助和补助。新疆股份公司职工生活极度困难：从2000年开始只有<80％的工资，今年有5个月没有发工资；欠缴退休职工的三险一金高达2000多万，职工不能领取养老金、报销医疗费用；职工不能享受房改政策

3、；资金周转极度困难：外欠银行贷款2.9亿，欠供应商1.5亿，缺乏生产周转资金，难以组织正常的生产经营。为什么？发展过程剖析物质资源分析财务资源分析人力资源分析隐性资源分析公司自身对比概述关键问题推导产权管理问题公司间的管理关系人力资源管理问题组织管理问题财务管理问题营销管理问题技术管理问题问题详细剖析提炼关键问题生产管理问题现状描述现有资源能力分析技术资源分析各公司现状优势和劣势分析中收的发展历程是长期低度徘徊后迅速崛起,但又骤然陷入低谷创业期发展期扩张期危机期艰难生存，寻找主业空间产品成熟，得到市场认可，开始向外扩张初步扩张成功，但隐含大量危机陷入失败的深渊，寻求突围各年销售收入

4、体现发展的历程创业期：艰难生存，依靠多年的技术积累确立了收割机主业公司依靠营房车、油桶、农用车、收割机等多条产品线生存，其中主要利润来自于营房车。公司历年都在亏损和微利的边缘，资料来源：员工访谈92年凌厂长，因病隔离治疗。在厂长改选问题上，出现分歧，原班子的7、<8个主要成员联名上书自治区政府，建议不能任用朗总，但被驳回。朗总原任公司基建科长，后去牧机厂当厂长，92年在提升为厂长之后，将原班子成员逐步替换。沈广义担任厂长，凌运知（现天津皇朝任总工）任总工，班子很有凝聚力、有威信。从市场需求出发，于<86年立项开始进行收割机新产品的开发，完全依靠企业自身投入，坚持了<8年。到92年时

5、，已进行了近6轮的试验，新产品成功在即。92年94年新产品投放市场后，逐步得到认可，新疆－2小批量试制成功，销量逐年递增，92年60台，93年100台、94年605台。92年成立收割机分厂，人力、物力开始向主业转移，形成统一的生产指挥中心，各项基础管理工作较扎实。重大的人事转折重大的发展转折发展期：积极发展收割机主业，采取内地建厂模式迅速发展，达到鼎盛阶段产品开始在内地市场热销，产量提高到1500台。开始尝试在内地建分厂，生产以新疆本地为主，满负荷运行。产量达到4600台。在内地大量地建立组装厂，整机组装开始大规模地向内地转移，新疆的整机生产开始下降，主要以部件为主。产量上万台，成

6、为行业霸主。内地建了11个分厂。主要的生产任务转移到了内地，新疆只供应部分部件。大量的竞争者准备进入95年96年97年对内地组装厂的选址，比较谨慎，派出多人的考察组进行综合决策。对组装厂的控制开始进行谨慎的探索。生产的计划协调、配套件供应、部件生产在新疆。内地扩张初步成功后，进一步确立了以内地为组装中心的定位，建厂扩张加速。对组装厂的生产、财务、供应控制仍然以新疆为中心。新疆作为生产中心的地位开始下降。新疆业务大量萎缩，但仍是生产指挥、计划中心，对内地各厂统一管理、协调。大量的管理骨干进入内地各分厂，优势资源转移。企业以市场扩张为主导，管理体系没有重新构建。扩张期：进入国机集团，管

7、理中心大转移，在地域和产品上迅速扩张，潜伏大量的管理危机产量下降到万台左右。各地分厂的不规范行为越演越烈，在市场性上形成不良影响。获得上市指标，筹备股份公司上马新的投资项目如：郑州的酒店、各厂的技改投资、变速箱厂、贸易公司等竞争者数目越来越多，并日益强大，市场竞争开始激烈化9<8年99年产量达到12000台的顶峰。内地各分厂数量达到顶峰，成立两个分公司。隆重、奢侈地召开百年厂庆。加入国机集团重组中国牧业公司、无锡拖拉机厂，成立中收总公司，总部搬到北京。竞争者抄袭模仿，