战略愿景、使命与目标

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1、第二章战略愿景、使命与目标内容要点1.了解愿景、使命与目标的基本概念2.理解愿景、使命与目标在战略管理中作用3.熟悉愿景、使命与目标表述的基本方法4.掌握伦理观与战略制定的关系和作用华为基本法导入案例我国第一部企业自主制定的企业管理大法是？1959年鞍钢宪法稍了解中国冶金工业历史的人，都会明白宋必达三个字的分量。宋必达首倡“两参一改三结合”，创立举世闻名的《鞍钢宪法》。改革开放以来我国企业自主制定的第一部系统的企业管理大法？华为公司基本法干部参加劳动，工人参加管理，干部、工程技术人员、工人联合攻关，开展技术革新活动。把“人

2、”的因素与技术工作和管理工作结合起来，立足技术革新为突破口，通盘考虑以人为本的原则。2006年9月，人民邮电出版社出版了《走出混沌》一书，首次向社会公开了这部历经三年，八易其稿的《华为公司基本法》，同时还包括华为公司总裁任正非和中国人民大学专家组对其产生过程中一些对立统一观点的专题论述。《华为公司基本法》由六章103条构成，其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。“它应该是公司员工共同认同的规范与尺度。一个企业可持续成长的关键在于企业具备可

3、持续发展的动力源泉和动力机制，这就是企业的核心价值观。企业的核心价值观必须为其接班人所接受，接班人必须具有自我批判能力。”导入案例华为技术有限公司创建于1988年，创立时公司的注册资本金为2万多元。当时中国的电信设备市场还处于发展初期，华为公司开始并不是自己生产电信设备，而是通过从香港进口设备，当时的主要产品是程控交换机。华为把这些进口程控交换机销往中国的农村市场。导入案例进入90年代，随着我国通信产业的飞速发展，程控交换机的市场需求急剧扩大。国内的一些科研院所和企业加紧了国产程控交换机的开发，华为公司也加入了这一行列。导

4、入案例1991年，中国信息工程学院成功研制HJD—04局用程控交换机并投产。此后，华为公司的C&C08机、大唐电信的SP—30交换机和中兴通信的ZXJ10机相继投产进入市场，和国外公司一起争夺国内市场。导入案例1995年，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问

5、题，值得大家认真研究。随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。当时，彭剑锋和人大的几位教授正在为其他的公司做咨询，对华为的邀请并未引起足够的重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。华为当时面临突出问题当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。当时，华为已经有七八百人、每年有八九个亿的销售额。华为面临如何从农村市场向城市市

6、场转型的问题。市场的迅速扩张带来了企业对人才需求的增加，机会牵引人才，华为实施了掠夺性的人才策略，员工数量成倍增加。当时，任正非给很多中层干部扔下一句话：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛！”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，华为对人才的消化能力很强。但员工队伍的急剧膨胀给华为带来了一系列的管理问题。华为在人才使用上，特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。华为的人才招聘倾向于招聘刚毕业的大学生，从1996年开始，华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生。用的杀手锏之一就是起薪点很高。当时，华为一年招聘进几百、上千名大学

7、生，甚至后来一次性招聘5000人，被很多媒体称谓“一次进万人”。到目前为止，国内企业没有第二家敢这么大规模的招聘人才，也只有当时的华为才有这样的能耐和气魄。华为最早在企业内部建立起适合企业特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等，依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系。彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。华为在高速成长过程中，规模越来越大、员工越来越多，管理问题越来

8、越突出，其中一项就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通的问题。彭剑锋认为，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，他越来越发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法