联通3g业务发展战略分析

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联通3G业务发展战略分析中国联通3G业务竞争环境分析2．1当前电信业产业环境分析2．1．1产业发展带来机遇和挑战2007年我国电信业实现平稳快速增长。电信业务总量完成1．85万亿元，比上年增长27．1％；业务收入完成7280．1亿元，增长10．9％。电信固定资产投资完成2279．9亿元，同比增长4．3％。电话用户新增8389．1万户，总数突破9亿户，达到91273．4万户。其中，固定电话用户3．65亿户，移动电话用户5．47亿户，普及率分别达到27．8％和41．4％。互联网上网人数达到2．1亿户，居世界第二位。电信业创新与转型取得积极进展，非话音业务收入达到2249．6亿元，占电信业务收入的比重由上年的27．5％提高到30．9％。电信服务质量和水平进一步提高，电信资费管理方式改革稳步推进，电信综合价格水平同比下降了13．6％。农村通信发展步伐加快，全国通电话行政村比重已达到99．5％，已有29个省、自治区、直辖市实现所有行政村通电话㈤。2008年，我国电信业将继续保持健康的发展态势，业务和网络规模持续增长，新的业务不断出现，新技术得到更广泛的应用，服务水平不断提高。2008年国内电信企业进行了重组，而电信重组将导致电信市场发生根本性的变化，重组后3G牌照的发放会明确中国电信运营市场的格局，会出现更多的机会。未来的电信市场竞争将更加激烈，每个局部的电信运营市场都将出现3家具有全业务经营权的主导运营商，而在移动市场竞争会更激烈，重组前的移动通信市场只有两家运营商竞争，中国移动一家独大，联通实力较弱。但重组后中国电信将再次拥有移动通信的经营权，介入移动通信市场的竞争，使竞争格局变为“三足鼎立”。电信重组从长远看，有利于整个电信业的公平竞争和产业结构的调整。2．1．2移动话音业务开始重现固话的历史传统固定话音业务收入下降，并被移动替代进一步加剧。而移动话 音业务也开始下滑(如图1一l所示)。移动话音业务在运营商收入占比逐年下降，局部地区话音业务收入甚至已经出现负增长，而同时增值业务占比在逐年上升，并且呈现快速增长的态势。电信业创新与转型取得积极进展，2007年非话音业务收入达到22496亿元，占电信业务收入的比重由2006年的275％提高到309％。2．1．3行业界限模糊、商业模式巨变在如今这个传统行业界线日渐模糊进而消逝的融合时代，通信、高科技和媒体行业正面临着一场前所未有的变革。随着服务领域IP生态系统的融合，新的竞争将在拥有实力雄厚的品牌以及忠诚的客户基础的企业之间悄然兴起。目前，6009le、微软、苹果、雅虎等公司都在不断向通信服务领域渗透，运营商必须重新考量自身的业务和运营模式，加速服务的创新。无论是在语音业务还是在数据业务，每个玩家都想分一杯羹。固定运营商正试图从移动运营商那里夺回话音收入，对语音用户的争夺正在加剧，主要的Internet公司正在扩张他们的通信产品。终端厂商用“数字内容业务”来卖更多的硬件，Internet公司使他们的业务增加“移动”功能来增加广告收入，内容拥有者正在探索如何旁路运营商。运营商的观念有了颠覆性的变化，互联网不再披视为威胁，而被看作是机遇。运营商和知名的互联网公司、媒体公司合作，为双方创造新的营收来源，并寻求创新的盈利模式以保证盈利能力。先进的移动运营 商采用管道+渠道的移动互联网合作策略。2．1．4全球电信业发展趋势总结“以客户为中心”的全业务运营．全业务运营成功的关键在于对内实现成本最低的协同效应，对外打造最佳客户体验。进入新行业变成“MUST”。转型对于运营商不是一种选择，注定是一种战略。增长以移动为主要驱动力，包括移动数据业务和新兴市场移动用户的增长。行业融合不断深化：电信与互联网、lT产品、媒体的融合正在加速深化。融合无处不在，产业的发展不会停留在一个通信业的发展．它是一个广播和媒体的融合，像我们的手机电视数字服务内容就是这个特点。第二个是家电和其他电子技术的融合。像我们的手机导航、信息监控等等，它也是我们文体和娱乐产业融合，像音乐、手机电影、手机视频，另外它是一个IT的产业融合，像我们的移动办公。3G未来的发展，它是整个产业的融合。产业链定位：开放合作是运营商未来的业务运营模式。引入互联网商业模式如广告、电子商务等。移动运营商需要贳穿移动价值链的关键资产。 通信产业正在从传统的通信产业转变为信息通信产业。这转变表现在四方面：第一、从语音通信到信息通信，产品形态上从话音产品转移到信息产品。第■、网络和业务趋于分离，在信息通信时代网络和业务可以分离，运营商在转型的时候，或者在变革自己商业模式的时候有三个选择：成为网络运营商、纯粹内容提供商和综合信息服务提供商。第三、从过去传统通信业单纯技术驱动转向业务和技术双重驱动，这使得企业除了关注网络技术之外，必须要关注信息内容的应用。第四、信息通信产业和传统的通信产业有一个最大不同点，ICT产业包括很多的行业，这些行业纵横交错构成了非常复杂而庞大的生态系统。2．2全球3G业务发展态势2．2．13G产业趋势1)3G网络的部署越来越多全球目前有WCDMA网络198个，CDMA2000网络248个，TD—SCMDA试验网络1个。WCDMA热点地区是欧洲、亚太，而CDMA热点地区是亚太、北美和加拿大，而中国移动正大力发展TD—SCDMA。2)3G用户进入快速发展通道全球的GSM网络所占比例较大，因此由GSM演进的WCDMA的发展增长非常强大，2008年6月用户达到了2．53亿。2008年6月，全球CDMA20001X用户数累计达到3．56亿户，CDMAlXEVoDO虽然用户比例比较少，但是也达到了1亿户的规模@。3)3G终端越来越多、功能越来越强向融合通信、信息、媒体、娱乐的方向演进，成为生活的伙伴。3G终端功能汇聚加速，手机取代了一个又一个个人电子用品，移动通信渗透到一个又一个产业链中。终端的价格快速下降，符合摩尔定律。3G的终端也逐渐走向成熟，到2008年6月，全球共出现了3G的CDMA终端有601款的EV-DO，1312款的WCDMA的终端。而合适的终端对新的增值业务的发展非常关键。4)3G业务种类多样随着3G网络及终端的普及，业务呈现多样性。目前270个商用网络，有432种3G的业务。比如说媒体与娱乐的像手机电视、音乐、游 戏现在的提供商是164个，多媒体信息的像电子邮件、即时通信、视频信息、博客有100多个，网页的接入有60多个运营商，个性化的服务、移动位置服务、移动商务以及其他等等。这些业务逐渐逐渐成为3G业务当中主要的业务，而且是各个运营企业利用3G网络的优势，向客户5)3G数据业务在ARPU值中的比例已经接近30％中国移动2007年全年增值业务收入占总收入的252％，全年新业务收入较2006年同期增长了355％。N1TDoCoM02006年4季度数据、『k务收入占比为29％，2005年同期为26％。NTTDoCoMo目前为客户提供广泛的内容和应用。音乐、铃声、娱乐和游戏是日本市场上最成功的应用，占据其整体数据收益的75％。6)价值链不断延长价值链的不断延长，使得移动增值业务成为电信、IT、家电、金融等多个行业共同推动的产业。价值链上各方的作用和彼此之间的关联(运营商、内容／应用提供商和设备制造商之间的合作模式)成为了业务成功的关键所在。移动网络运营商要确保移动传输网络的维护和运营，为用户提供无缝的网络覆盖，这是业务提供的基础；对于内容提供商，运营商要简化接入电信网络功能．屏蔽电信网络复杂的内部结构，简化业务生成；同时网络运营商要有投资保护。 2．2．23G业务发展113G业务发展三大趋势第一大趋势就是互联网化。随着3G网络对于数据业务，特别是宽带数据业务的提升，传统的数据业务已经逐渐搬到了移动互联网上去。3G业务的提供大大加速了它的进程．欧洲到2007年底、2008年初，移动互联网的话务量增加了400％。第二大趋势就是媒体化，3G网络的媒体化特征非常明显，像移动调频、电子书、手机报等等各种各样的移动业务大量地推向市场。第三大趋势就是视频。带宽的增加给我们的视频带来了可能。视频是需要大通道、高速数据的业务，3G的发展，给我们各种各样的视频，这里面不仅仅是可视电话，还包括了其它各种各样的视频的业务。213G提供了卓越的业务体验条件3G网络的建设，为用户提供了卓越的业务体验条件，许多在2G、25G、275G时代由于技术条件限制导致体验较差的业务在3G时代解决了发展瓶颈问题，技术转变带来了速度能力。话音、短消息业务用户在不同的网络情况下体验差别不太，但是对于移动电视、视频相关业务在3G时代用户体验发生了质的变化，由较差跨越到卓越。3)3G特色业务发展总结3G网络中电信、互联网、媒体、娱乐正前所未有的融合。3G网络提供了高宽带数据通道，数据业务发展迅速；业务内容越来越丰富，如 语音、消息、图片、视频等。3G网络中特色业务集中在流媒体、位置、MMS、下载、内容管理等，并要求具备灵活、强大的支撑体系：并未引人全新的业务平台；视频、音乐、消息等眼球型业务正成为3G的典型业务。成熟运营商不强调3G的技术能力，而是利用网络能力为用户提供更多的业务内容与更好的业务体验，开始由通信运营商向内容运营商转型。电信行业正借鉴与使用越来越多的互联网技术与商业模式。2．33G产业环境PEST分析2．3．1政治的／法律的(Political)联通公司的成立，就在于要让这个比中国电信、移动相对较弱的企业有机会进行尽可能对等的竞争，最终在移动通信市场形成公平而有效的竞争格局。因此，国家给予了中国联通许多扶持政策及不对称管制政策。目前正在由政府监管部门主导进行单向携号转网，单向网间漫游技术试验。同时为了降低网络重复建设投资，工业和信息化部要求各基础运营商电信基础设施共建共享。中国电信业新一轮重组后，有效性管制政策和法规正在不断的推出，一是防止市场进一步的集中，尽可能消除对市场有效竞争的破坏；第二是推动处在弱势地位的公司正常发展，第三创造公平竞争的环境。(1)电信重组后国家电信监管政策的导向2008年5月24日，工业和信息化部、国家发改委和财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》，通告指出针对重组后新的市场架构，将“在一定时期内采取必要的非对称管制措施”，并建立和完善与之相适应的监管体制。非对称管制的方式包括：市场份额的限制、电信资费的不同定价以及形成运营商之间全业务经营的时间差等。比如中国联通成立之初，政府就在资费上给予倾斜，实行与中国移动非对称的管制政策。《通告》指出，在加强电信行业监管方面，通信行业管理部门将制定更加严格的行业监管政策，鼓励移动通信运营商相互开放网间漫游业务，漫游结算等价格由政府制定。逐步扩大企业的自主定价权。(2)电信非对称管制政策的目的 电信非对称管制的第一个目的是如何防患市场进一步集中的风险，引导市场健康发展。因为不论是重组还是发放3G牌照，在短期之内寄希望市场发生一些根本性的逆转，自发地完成结构的优化目标是不现实的。政府必须采用非对称管制措施引导企业的行为，规范企业的投资行为。在后端就是在市场的竞争层面，因此是规范市场的竞争行为，防止不正当的竞争。第二个目的是保证对弱小企业合理的激励。政府最终的目标是促进市场的有效竞争，在一段时间之内，并不排除它对于弱小企业的扶持。对于政府而言，可以在资源层面进行一些合理的配置。比如码号资源等。弱小企业也是要通过自身的努力参与市场的竞争，得到市场的合理回报，而不是绑定政府与强大的企业进行抗争。第三个目的就是营造公平竞争的环境。从三个层面来看，第一个是企业之间竞争机会的平衡，现在已经形成了大网、小网不均衡的局面。那么，必须在企业之间尽可能地拆除壁垒，让用户之间可以自由地流动，这样企业会得到一个非常强的竞争激励，这也是机会的公平。比如说号码可携的趋势，从长远来看是必然要实施的，是增加消费者选择权的措施，同时拆掉了企业间的壁垒，使得他们有一个很强的竞争激励。第二点，从长期来看是降低市场整体进入壁垒。现在是场内竞争，在一段时间之内，中国移动、中国电信、中国联通三家基础企业可能通过圆的重组等等各个方面，新业务的开拓形成竞争。但是，我们终究要把这个围墙拆掉，把场内的竞争，变成全球的竞争。第三点是随着3G以后增值业务和数据业务的发展，释放在这个市场上的生产力来加强竞争，现在有一个关键的环节，就是理顺上下游的合作竞争的关系。究竟基础运营商在增值市场中扮演什么样的角色，这是需要重新定位的。原来很多的国家的移动市场集中度是非常高的，但是通过了引入竞争、打破垄断，还有一系列的加强监管的政策之后，目前他们都形成了一些相对比较均衡的市场竞争格局，移动市场是一个可竞争的市场。依靠目前移动市场的演变趋势，它的一些自然的经济和技术发展规律的走向，不可能依靠市场自身来解决有效竞争的问题。必须依靠政府的政策进行市场的调节，来达到一个市场有效竞争的目标。2．3．2经济的(Economic) 20世纪90年代以来，我国经济一直处于高速发展时期，经济增长率高达百分之十几，为电信业的高速发展创造了有利的经济环境。2007年我国电信业实现平稳快速增长。电信业务总量完成1．85万亿元，比上年增长27．1％；业务收入完成7280．1亿元，增长10．9％。固定电话网成为全球第二大固定电话网，移动通信网则是全球第一大通信网。电信业创新与转型取得积极进展，非话音业务收入达到2249．6亿元，占电信业务收入的比重由上年的27．5％提高到30．9％。电信业作为信息产业的重要部分，将以高于当今一般行业的速度发展。随着“人世’和全球经济一体化进程的推进，中国电信市场竞争将进一步加剧，对运营商而言，其几十年积累建起的完善的网络系统是境外运营商无法比拟的，且国家已表示基础电信业务不会对外放开，故在该领域国内运营商所受冲击不大，竞争主要在增值服务领域。由于国内电信企业与国际大企业之间的差距，可以想象，入世以后，中国电信企业将面临着巨大的压力。2．3．3社会文化的(Social)中国是人口大国，人口总数达到13亿多，人口基数大，通信需求总量高。2007年电话用户在新增8389．1万户，总数突破9亿户，达到91273．4万户。其中，固定电话用户3。65亿户，移动电话用户5．47亿户，普及率分别达到27．8％和41．4％。互联网上网人数达到2．1亿户，居世界第二位。@2．3．4技术的(Technological)目前，我国大部分移动电话用户使用的是第二代移动通信标准的GSM网络。中国联通目前已经建成了技术成熟、网络庞大、结构合理、覆盖完善、业务丰富、效益良好的GSM移动通讯网，GSM网络已覆盖全国所有地市和95％的县市，东部和中部地区基本到经济发达乡镇，网络结构已基本定型，现在的发展体现在容量的扩容上。中国联通将获得技术上最成熟、用户最多、手机终端最丰富的WCDMA网络制式，在技术上相对中国移动的TD-SCDMA、中国电信的CDMA2000有很大的竞争优势。国内运营商3G网络发展比较：中国联通当前有GSM移动用户1．2亿和2000万PHS用户，未来3G牌照为WCDMA，全球WCDMA商用网络198个，1312款的WCDMA 终端，近2．53亿用户。网络技术最成熟，用户最多，终端最丰富。中国电信当前有CDMA用户4500万和6000万PHS用户，未来3G牌照为CDMA2000，全球CDMA2000商用网络248个，60l款的EVoDO终端，近1亿用户。网络技术相对较成熟，用户比较多，终端比较丰富。中国移动当前GSM有用户4亿，未来3G牌照为TD—SCDMA，全球无正式商用网络，20余款的TD终端。网络技术最不成熟，尚未正式商用，终端种类最少。@2．4国内3G行业竞争五种竞争力模型分析2．4．1现有企业竞争特点重组后3G运营商将有中国移动、中国联通和中国电信。行业内部不存在大量实力相当的竞争者，属于三分天下。因此在这种行业中，就会出现以下情况：各个竞争对手之间不容易发生以价格为主要内容的竞争；价格战一旦爆发，往往容易通过谈判的方式解决。3G核心产品的差异性较小，但运营商可以通过不同的业务组合来吸引有不同消费需求的顾客群。另外，中国移动、中国联通和中国电信的组织结构主要是区域式组织结构，而不同的区域分公司又可以实施不同的业务组合。2．4．2潜在进入者威胁分析在一个行业刚刚兴起的时候，新的进入者可能带来新的资金、产品和观念，促进整个行业的早期发展。但是从行业发展进入早期增长阶段以后，新的进入者将使得行业竞争强度增加。一般来说，行业进入障碍越低，进入者越多，行业竞争结构恶化的可能性就越大。根据迈克·波特的竞争力模型，下列因素是构成行业进入障碍的主要因素：规模经济：国内3G行业也已经有了明显规模优势的大企业：中国移动、中国联通和中国电信。3G行业潜在进入者目前主要是国外运营商，规模经济正是吸引他们进入的理由。但是新进入运营商必须重新搭建自己的业务网络、营销体系、组织机构等，成本开支很大，通过大规模的发展3G用户降低成本。政府政策：政府鼓励通信行业的竞争，但是对3G牌照的发放会有数量限制。顾客转移成本：新进入运营商将面临高额的客户转移成本，从现有 企业的产品转向新企业所付出的时间、精力和金钱。通过以上分析可以发现，中国3G行业的进入障碍很高，在一段时间内会保持目前三足鼎立的竞争格局。2．4．3替代品威胁分析随着Wimax无线高速接入标准的出台，推出Wimax服务将带来深远影响，原因是基于802．16e标准的Wimax可成为3G和Wi-Fi接入技术的替代性产品。但是相对于3G来讲，WiMAX尤其是移动版本的WiMAX还不成熟，要解决频谱和标准等关键性问题。3G网是现有的2G、2．5G的演进，WiMAX在语音上不如3G，它至少还要解决和2G、2．5G兼容与互通的问题。3G已经有很多成功的商用网络，因此3G替代产品的竞争力很弱。2．4．4供应商讨价还价能力分析一个行业与其供应商的关系实际上是动态的讨价还价的博弈。如果供应商的权利较大，那么他们会以要求提高供应价格或者自动降低产品质量和服务的方法降低这个行业的利润率。在供应商与顾客讨价还价的过程中，讨价还价权利的大小取决于哪一方进入对方所从事的行业更加容易。由3G行业状况分析可知，3G运营商相当集中，3G产品成熟，国内外供应商众多，尤其国内中兴、华为等本土供应商在3G市场占有产品及价格优势，因此供应商讨价还价的能力当然也就较弱，这对于运营商来说是较为有利的。2．4．5顾客讨价还价能力分析行业与其顾客的关系同样也是讨价还价的关系。这与企业与供应商讨价还价权利的分析是对称的。移动通讯业顾客集中度比服务供应商行业的集中度低，那么意味着顾客群控制和压低价格的能力和可能性较低。目前，中国移动、中国联通、中国电信分别拥有4亿GSM用户、1．2亿GSM+2000万PHS亿用户、4500万CDMA+6000万PHS用户，这些用户是3G的潜在用户群。顾客集中度很低，因此顾客讨价还价时处于较为被动的地位。此外，移动通讯业单个顾客消费量在企业总销售额中占极小的比重，那么服务商维护这个顾客的成本及转移成本就较低，单个顾客的流失不会引起较大的销售额和利润水平的大幅下降。而对于中国移动通讯业来说，普通消费者进行前项联合的能力和可能性几乎为零。 最后顾客对运营商所在行业不是十分了解，在看待通讯业竞争强度时，顾客通过业务形式的多少来看待竞争的强度，而非从价格方面进行辨别，由此看来移动通讯成本透明度较低。因此移动通讯服务商与顾客的博弈中，前者占主导地位。2．4．6互补品在3G行业中的战略地位在利用以上模型进行3G行业竞争分析时，不可忽略移动通讯业服务实现所必需的因素互补品：手机。无论运营商发展何种3G业务都需要手机这个互补品使得业务得以实现，由于3G制式各不相同，无论是TD—SCDMA、WCDMA、CDMA2000网络都需要有适应自己网络的手机，手机终端种类、功能是否能满足业务及用户需要是3G业务发展中的重要环节。以往移动通讯产业中运营商与手机制造商各自为政的时代已经一去不复返了。运营商和手机制造商这两大主角通力合作，加强沟通，就一定能可以能实现该产业明天的辉煌，打造出生命力持久的移动通讯产业链，为双方谋划一个合作共赢的未来。而产业联合无疑成为两个产业共同发展的基石。2．5重组后国内运营商目前关注的重点国内三大运营商重组后都是全业务运营商，面临价值链的构建，面对来自互联网的强大挑战。但各自又有自己关注的重点：中国联通关注于CDMA出售给中国电信后GSM和CDMA网络的平稳拆分，以及与中国网通合并后组织结构的调整优化，PHS用户的可控转网，以及南北差异化处理，公司业务品牌的重塑。中国电信更关注于平稳接收CDMA网及用户，PHS用户的可控转网，个人业务和品牌的塑造。中国移动则积极在中国联通、中国电信的调整期最大限度的发展用户，解决家庭业务的宽带接入问题，企业用户的业务开展。中国联通3G业务发展战略分析3．1中国联通3G业务发展SWOT分析3．1．1内部优势分析 (1)北方十省全程全网，固网和宽带网有优势新联通中原网通作为北方主导固话运营商，其经过多年的经营，早已经将网络布进街头巷尾，丰富的传输网络，成为赖以竞争的最大优势。新移动宽带网和固话十分薄弱，电信虽然在南方有地域优势，在北十省布网将很难，而且刚接手C网也需要有个上手过程。新联通依托这个优势，抢占时机，发展移动业务、互联网业务、固定电话。(2)具有全业务运营经验原网通运营宽带、固话多年，而原联通对于个人移动业务也有十分丰富的运营经验，在全业务竞争格局下，新联通比中国电信、中移动有运营经验优势。(3)北方十省具有广泛深厚的客户关系北方十省绝大多数的各级政府、机构、大中小型企业都是网通的固网和互联网客户，并且，网通一直非常重视客户关系的建立和保持。这对一直缺少高端用户的联通来说相当重要，可以依托这个优势，进行移动业务扩展，蚕食移动、电信客户。(4)资金流的暂时充裕长期以来联通“双网互搏”的情况以及CDMA网庞大的资金投入，联通的资金捉襟见肘。电信收购联通C网后联通将有1100亿资金进帐，给新联通未来几年的发展确实带来了充足的资金储备。(5)灵活的价格优势联通历来都是价格战的挑起者，在面对新的一轮竞争仍然会一如继往的使用价格“游击战”来迫使其它运营商不得不跟随。3．1．2内部劣势分析(1)整合难度大新联通是由网通和联通两个独立公司融合而来，有不同的背景，不同的企业文化，在合并网通后，要进行网络交割，人员安置，战略部署等。历来中国的企业内部人事斗争严重，二者文化差异很大，合并将是一个漫长的过程。新移动在本次重组中调整幅度最小，合并铁通，完全是大吃小，企业文化可以保持相对纯净，中国电信对联通少部分的划转人员的融合也相对容易。 (2)管理的标准化缺乏原联通历来有个毛病，做事情常常是信手拈来的，没有一个“主心骨”，完全是用感觉在做市场，有时即使是感觉对了也无法形成一种规范化的东西沉淀下来。发展和定位目标不明确，企业没有固化的管理标准化。此外原联通和南方网通省级领导调动太频繁，导致没有很好的积累。在联通总部、省公司层面，干部调动非常频繁，每个领导因为自己领导风格的迥异，导致了领导风格的不传承。频繁换将，也是联通和南方网通业务发展不利的重要因素。中国移动在执行能力、管理水平等方面是电信行业的佼佼者，在新技术、新业务、融合式发展和战略规划等方面，都处于绝对领先地位。(3)人才劣势新联通中北方网通的历史包袱很重，难以借此次重组机会对人员进行精简，加之原联通内部体制一直都有问题，用人机制不好也导致了原联通人才流失严重。原中国移动的高薪和福利吸引了很多高水平的人才，虽然“新移动”重组后会融合为数不少的铁通人员，但一定会进行人员精简，最终的人员队伍会相对年轻，素质较高。因此无论是技术人才还是管理、营销人才，新移动人才优势都强于新联通。(4)联通品牌战略模糊“新移动”具有品牌的优势不用多说，中国移动，大部分老百姓的感觉应该是移动电话的代名词，而且是高端的，因为中国移动的广告已经深入人心，老幼皆知。而且中国联通在这块也有投入，但是相比而言，定位不明，品牌不响，没有形成类似中国移动的品牌效应。反而常年的价格战，让大家留下了低价低质量的印象。品牌成见是消费者对2G时代联通发展的记忆与总结，“千金易得、人心难求”，品牌成见是新联通需要跨过的核心障碍。中国电信在移动业务品牌上还有待创新。(5)GSM网络的资源及覆盖较差中国移动是从中国电信分出来的，同时也分出了大量的资金和网络资源，这是中国移动的先天优势。从接入基站的数量和网络的覆盖上来讲中国移动优势明显，但这也与中国移动的财力雄厚和专心运营一张移动网络有很大的关系。中国联通作为新兴的运营商，发展较晚，G网 由于频点资源少而先天不足，而且网络建设没有远期规划，太急功近利。联通的网络是在一边建设中，一边放号的。而且上项目从来都是“快、快、快”，当年的快速建设留下很多隐患，经过很多年才慢慢解决。网络质量不好，业务发展上不去。资金收入上不去．只能拖工程款拖设备商款。这样一来，形成恶性循环，周而复始。而且2002年开始由于发展CDMA造成投资的进一步分散，一段时问由于从上到下强调建设CDMA“精品网络”导致GSM投入严重不足，网络容量及网络质量与移动差距近一步加大。(6)市场渠道不畅品牌劣势导致市场劣势，市场劣势致使渠道成本增加，渠道覆盖能力有限，渠道问题叉反过来影响消费者，增加其购买成奉．形成新的渠道问题，长此以往，形成恶性循环。加上竞争对手贯用的排它性渠道操作和终端宣传抑制，很多手机卖场、专卖店、维修点都不愿意出售联通产品的，联通的渠道开拓难度可见一斑。3．1．3外部机遇(1)WCDRA牌照优势在国家政策层面给予中国移动的TD—SCDMA标准的3G极力支持，希望能带动TDSCDMA走出去，走向世界。但把TD—SCI)tdA做好，也是最艰巨的任务，目前尚没有一个正式商用的网络。新的联通是稳获WCDMA牌照，中国电信获得的是CDMA2000。目前由于TD—SCDMA技术和产业的不成熟将严重阻碍中国移动3G业务的发展，网络调整建设期相对最长，进入竞争阶段最晚：中国电信的CDMA2000在全球已经显示出明显的颓势，终端有明显的种类及价格劣势，其网络调整建设期相对较长，进入竞争阶段相对较晚；中国联通的WCDMA产业链最成熟，技术发展方向最明确．终端种类多、价格相对较低，网络调整建设期晟短．进入竞争阶段最早。 (2)原网通的国际化战略合作优势在此引用原网通三步走的国际化战略实施步骤：“首先，我们将一如既往地与我们的国际战略合作伙伴一起，为在中国境内的跨国企业客户提供优质的电信服务，中国网通国际分公司将当之无愧地成为国际电信运营商在中国首选的合作伙伴。其次，我们将联合网通集团的所有分支机构以及众多的境外合作伙伴，通过我们覆盖泛亚洲区主要城市的网络，为众多走出国门的中国企业在海外提供一体化的电信服务，成为服务企业客户的佼佼者。最终，通过我们的不懈努力，国际分公司将建设成为以中国为中心的、穿透泛亚洲主要城市的、具有相当影响力的区域性电信企业。”⑩网通的国际化战略战略已经迈开，比如与西班牙电信的合作，有了一个良好的开局，新联通可以充分加以利用。(3)工信部的非对称管制政策在新的市场架构下，携号转网、单向网间漫游和限制主导运营商的市场份额有可能成为监管部门首先需要考虑出台的非对称管制措施。《电信法》不久也将会出台，对企业实行监管，以保护电信市场竞争有序。(4)近年来宽带发展迅猛，移动和固定结合是未来通信发展的主流前些年的发展过程中数据通信的不足，将是中国移动的弱势。网通是中国固定通信业务的主要提供者。现有固定电话用户1．08亿，宽带用户2000多万，还有数目庞大的企业用户群。庞大的用户群后面有 着强大的网络资源和业务平台。未来的通信业务中，语音业务占比将大大降低，宽带将是固定业务的主流，所有基于固定形式的业务的将在宽带平台上实现。而且随着3G的业务开展，对视频类的流媒体业务需求将大大提高，这类的内容来源将以宽带平台为主。3．1．4外部挑战(1)现有三家电信运营商间的竞争更加激烈重组后形成三家全业务运营商竞争的格局，即将发放3张3G运营牌照，相比原来两家移动运营商竞争更加激烈。电信运营商中新联通的综合实力最弱，只有通过苦练内功，对外使用多种竞合手段才能夹缝中发展壮大。(2)3G业务价值链的构建在价值链的构建上，如何培育良性的生态环境，完善内容管理，构建完善的支撑体系。价值链上各方的作用和彼此之间的关联成为了业务成功的关键所在。(3)广电宽带的发展不可小视广电在各地积极进行有线电视的改造，在南京，只要有有线电视的地方就能装广电宽带。目前在南方，广电与新联通是合作伙伴(广电租网通的宽带出口发展宽带用户)，而在北方，广电与新联通又是竞争对手。新联通应在大力发展宽带的基础上，进行IPTV等业务的捆绑，进军广电市场。(4)消费需求不旺，消费群体日益挑剔移动用户越来越接近饱和，消费需求速度放慢，消费者的素质越来越高，购买行为越来越理性，砍价的能力越来越强。虽然3G即将来临，但3G还没有杀手级应用迟迟出现。有多少用户愿意使用3G还是个未知数。(5)来自免费商业模式的影响IP技术的应用可以完全脱离传统技术，它用非常有力的技术手段打破物理层与应用层的阻隔，建立新的一直延伸到用户的纵向产业结构，新的业务更加廉价，让消费者的选择更加偏离传统话音业务。目前传统大型运营商不约而同提出转型战略，共同点是向“综合信息服务提 供商’’转型。3．2发挥内部优势、把握外部机遇打造3G业务优势格局3G的差异将集中体现在增值业务上。随着3G竞争的深入，让用户在使用时感觉不到网络覆盖、网络稳定性、接通率、接入速度等方面的差异。因此，就业务而言，3G运营商所谋求的差异就被锁定在3G业务上，是涉及具体应用和具体内容的差异，是电信运营商作为综合信息服务提供商之间的差异。中国联通将获得最成熟的3G无线技术WCDMA，有最清晰的发展方向，以及最完善的产业结构。但是3G业务的差异只有-d,部分来自运营商所选择或被动选择的3G技术，更大的一部分，则来自于运营商企业的战略定位。技术上的差异是很容易模仿的，而管理上的差异则很难被竞争对手模仿。3．2．1充分利用网络优势开发丰富多彩的3G业务2G时代中国联通由于同时发展GSM及CDMA网，造成双网互搏，一段时间内更是由于大力打造CDMA“精品网络’’而减少了对GSM网络的投资，造成CDMA网络业务丰富但是用户群小，业务发展迟缓；而同时GSM网业务单调，远远落后于竞争对手中国移动。在重组后，中国联通首要的就是加大投资力度，改善网络质量，大力发展移动增值业务，解决目前业务匮乏的问题。同时要考虑好2G业务的迁移与打造3G旗帜业务相结合。如下图：2G时代主要产品话音、IVR、炫铃、短信可以直接迁移到3G，2．5G重点产品下载、WAP、彩信、手机电信、游戏、上网等通过3G网络可以明显改善用户体验。可视电话、多媒体彩铃、视频业务等则是3G时代的旗帜产品。 3．2．2划分个人、家庭、企业三个市场来制定策略首先分析中国联通、中国电信、中国移动在个人、家庭、企业业务产品上的优劣势：个人业务产品：中国联通移动业务种类欠缺，内容平台不成熟，客户细化不好，价值链构建不完善。中国电信移动业务种类较少，内容整合不成熟，客户细化不够，价值链构建不完善。中国移动移动业务产品丰富，内容整合能力较强，客户的产品细分较好，价值链的构建完善。家庭业务产品：中国联通北方地区有丰富的家庭接入资源，北方地区实现了宽带、电话、娱乐的业务捆绑，具备了一定的宽带内容整合能力。中国电信南方地区有丰富的家庭接入资源，南方地区实现了宽带、电话、娱乐的业务捆绑，具备了一定的宽带内容整合能力。中国移动家庭的接入缺乏技术手段，基本上没有家庭宽带的接入业务，没有基于宽带的内容整合，不具备家庭娱乐的业务。企业用户产品：中国联通北方地区企业接入资源雄厚，企业的通信业务产品丰富，具备企业的数据、话音、多媒体的整合销售能力。中国电信南方地区企业接入资源雄厚，企业的通信业务产品丰富，具备企业的数据、话音、多媒体的整合销售能力。中国移动企业接入线路资源不足，企业产品种类单一，不能满足企业的多媒体通信需求。因此在业务层战略上应细分客户市场，产品实现差异化，不同的产品定价，满足不同客户群的需求，从而形成中国联通独特的竞争力。 初期以个人市场为主，发挥WCDMA优势，积极进攻。企业用户：稳固北方市场，南方依靠VOIP的融合通讯挑战市场地位。家庭用户：瞄准高端用户群，逐步丰富业务，探索新增长点。3．2．3个人用户是联通3G时代的“金牛一了解个人用户对3G业务的期望：更高的接入速率和业务Qos；无缝的业务覆盖，全球漫游；多元化的业务与应用；业务的多媒体化；业务的可定制化：业务的个性化；灵活的资费策略。设计Alwaysonline。alwaysconneted的3G业务。1)视频业务是3G应用的热点手机电视业务将成为联通3G的业务亮点。WCDMAMBMS支持丰富的增值业务，支持交互式移动电视，移动广告，基于定位的视频Push服务，融合视讯形成多屏播放体验；WCDMAMBMS相对TD和CDMA2000有明显优势，小区频道容量最大，无线资源利用率最高，业务部署可以平滑扩展。视频电话业务，移动用户通过WCDMA视频终端拨打视频呼叫，在被叫接通电话后，通话双方在通话过程中可以看到对方清晰的图像。多媒体彩铃业务，在用户拨打视频电话(VP)呼叫的过程中，向主叫播放多媒体视频来代替普通回铃音的一种业务。以及VideoSharing业务、视频留言业务、视频会议、视频门户业务、视频监控业务、视频片断业务(VOD)、视频消息业务等2)数字音乐将成为3G时代的媒体中心通过全网无线音乐发行体系，真实实现为用户提供“无处不在”的音乐体验。通过全网无线音乐发行体系向彩铃、铃声、IVR、无线音乐收索、整曲下载中心、流媒体中心发布。整区音乐服务是数字音乐的发展方向：整区音乐作为最成功的高附加值服务，消费者的需求巨大；WCDMA网络下可以保证高保真的整区音质，给用户优良的体验。日韩和欧美市场整区音乐服务已有成功证明；整区音乐实现以“我”为中心的全方位体验。3)数据卡业务是3G发展的重点3G可以为用户提供高速数据卡上网服务，比如：3G宽带USB Modem、3G宽带数据卡、笔记本内置数据卡、3G宽带路由器等。3．2．4企业用户是联通3G时代的“金矿"企业用户最需要便捷的联系方式与融合的行业应用。协同办公、统一通信、及时消息等融合IT和CT的业务需求增长快。发展策略：借助“宽带商务”打造高端品牌，发展北方集团客户的优势，实现固定和移动的捆绑，提升用户的黏性，提高ARPU值，汇聚高度客户。、视频会议：支持各种接入会议的方式，无论用户在办公室，还是出差在外，都可以使用合适的终端参加会议。企业融合通讯：通过统一的手机号码，融合办公通讯、即时消息、企业OA功能，综合移动网络和固网宽带优势的FMC企业解决方案。使得企业效率提升、成本降低、快速反应、提升企业的竞争力，运营商开拓企业市场，获得高端客户、占领PC桌面、增加用户黏性、提升ARPU值增加收入。基于M2M(Machine．to．Machine)的行业应用：M2M是基于特定行业终端，以无线宽带为接入手段，为集团客户提供机器到机器的解决方案，满足客户对生产过程监控、指挥调度、远程数据采集等方面的信息化需求。PoC业务，Push．to．talkOverCellular，基于蜂窝的PTT业务。半双工、点对点、点对多点的实施VolP业务。覆盖范围广、可以自定义通话群组。数据域透传PoC的信令流和媒体流。3．2．5家庭用户是联通3G时代“杀手锏刀发展策略：占领高端家庭、实现价值延伸。初期以统一计费、统一号码为切入，固定+移动双向渗透；以视频类业务为核心，构建家庭娱乐、通讯中心；关注北方现有宽带用户，关注南方新建小区；区分2人家庭与跨代家庭，分别业务组合。通过调查不同的家庭有着不同的通讯和信息需求点： 调查显示，80．9％的人有分享的意愿，自主传播是WEB2．0时代内容传播的最主要途径，通过兴趣的联系形成社区效应。对于单身家庭，好友电视是代表性业务，比如周杰伦又出新MTV了，真酷，好友上线了，他是周的FANS，赶快推荐给他看看。发展时延电视与位移电视。通过多种终端保证了对用户生活随时随地的覆盖，位移电视将用户在多个终端上的业务体验连续起来，增强了用户得户粘合度。视频监控，宝宝在线业务，扩展到家庭防盗、道路监控等。3．2．63G业务运营策略3G属于萌芽产业，萌芽产业是通过技术创新创造出来的新市场或产品机会刚刚开始成长的产业环境。企业必须理解影响市场增长率的因素，从而制定出切合于变化产业环境的商业模式及3G业务运营策略。萌芽产业的大规模市场的成长需要通过技术令产品易于使用，WCDMA是成熟的3G标准，在此标准上开发的3G业务更容易吸引普通顾客；由于网络的成熟及对3G业务产业链的掌控，运营商可以不断降低网络运营维护成本， 上图根据不同业务在市场赢利行、市场竞争地位的不同，进行了3G业务发展分析。市场赢利性：对该应用需求的增长评估，清晰的赢利模式。市场竞争地位：市场份额，对竞争对手的比较优势。优先发展第一优先级的数据卡、移动电视、VOD、音乐等业务，第二优先级WAP、游戏等，第三优先级多媒体彩铃、移动商务、移动广告、视频通话、MMS等业务，第四优先级桌面应用、LBS等业务。3．3中国联通融合业务阶段性发展策略比较新联通在融合业务阶段，在调整期、竞争期、发展期，针对不同的客户定位、业务产品、业务品牌，采取不同的战略态势。具体比较如下表所示： 3．43G业务价值链的构建3．4．13G业务价值链的构成随着移动业务逐渐由语音向数据业务转化，产业链由原来的简单的基础网络运营商和移动设备提供商向提供移动个性化服务支持以及终端销售等环节延伸。电信市场越分越细，产业链、价值链正在不断延长，随着设备制造商、运营商、内容提供商、终端厂商等多个环节的不断加入，新的价值链正在形成。价值链的不断延长，使得移动增值业务成为电信、IT、家电、金融等多个行业共同推动的产业。价值链上各方的作用和彼此之间的关联(运营商、内容／应用提供商和设备制造商、终端厂商之间的合作模式)成为了业务成功的关键所在。价值链越长，专业性越强，运营商依靠本身已经无法为用户提供个性化的信息服务。产业价值链上所涉及的环节越来越多，移动网络运营商要想跨越整个链条，一手包揽并做好所有的化解是难以实现的。 3G之后带来最大的改变是把产业链的作用和功能引入进来了，不仅仅是一些客观的原来的经济基础规律、政策环境、单个企业自己的竞争策略。进入3G之后，整个3G本身的企业所在的产业链的实力，也将成为他们之间博弈的关键因素。因此从短期来看，3G牌照的发放，已经改变了企业的资源配置，为竞争格局的变化奠定了好的基础。3G牌照的发放将再次改变企业之间的格局配置，企业之间的竞争策略、整体产业链的实力、环境都将是影响未来竞争格局的因素。从更长期来看，整个的市场会发生非常大的变化，因为目前的竞争还是基于产业链的竞争。随着数据业务的广泛应用，随着上下游产业链的重塑，市场的边界在模糊。目前数据业务的比例已经占到了市场收入的25％以上，有一些新的主体也进入了市场，所以从上下游来看不只是一些链状结构，还是一个碗状的结构。3．4．2中国联通在3G业务价值链构建中的策略运营商仍然是3G业务价值链中最重要的一环。运营商结构和发展策略的改变将影响到整个3G产业的发展。运营商的“火车头”作用，将促使整个行业的变革。运营商本身的发展与进步，也会给自己带来更强的竞争力和发展空间。中国联通应为3G业务发展培育良性的生态环境，在3G业务价值链中起到主导作用，不再单独为用户提供广泛的服务而是需要和业务价值链上的各方共同协作，共同为用户提供满意的服务。运营商不仅要承担基础网络的建设和维护工作，而且还需要对业务价值链上的各个参与者 进行协调，并制定相应的分配策略。确保移动传输网络的维护和运营，为用户提供无缝的网络覆盖，这是业务提供的基础；对于内容提供商，运营商要简化接入手续，屏蔽电信网络复杂的内部结构，简化业务生成，引导内容提供商提供有竞争力、有吸引力的内容实现共赢；严格控制网络建设和维护成本，保护投资，在3G业务发展初期应协调不同网络设备供应商不同标准的产品之间很好地互通；手机终端对业务的支持能力和可用性不应落后于运营商的网络能力和运营商对终端的要求，并以消费者能够接受的价格大规模投放市场后，该项业务才会有较广泛的用户基础；培养用户的3G业务消费习惯和消费心理。3．5移动和固定业务的融合(FMC)中国联通作为全业务运营商，面临融合业务战略布局，以及南北区域的差异化发展。从世界范围来看，FMC业务在大多数国家和地区还处于技术引入发展的初级阶段，不同的国家和地区由于受到各自的政策、技术、市场等因素的影响，到目前为止FMC业务尚无统一的模式。3．5．1FMC发展现状IDC通过调研发现，2006年到2007年在全球范围内，越来越多的终端厂商推出了双模终端，为用户提供更多的选择。现阶段FMC业务主要定位于个人用户和中小型企业用户，欧洲的运营商也推出了FMC商业服务，以满足企业市场的需求，使FMC业务更加细分。与此同时，FMC生态系统中的参与者间有了更多的对话。FMC业务的发展可分为以下两个阶段：预融合阶段预融合阶段是指通过业务支撑系统的功能交叉融合实现固定和移动业务的捆绑，以及部分实现固定移动业务的融合。从目前全球运营商推出的FMC业务看，大多数运营商处于该阶段，业务形式主要为基本的语音服务和数据接入服务。融合阶段融合阶段是指通过多模终端实现不同网络接入层的融合，以及运营商通过建立统一的核心承载网来实现固定网络和移动网络的真正融合。在该阶段，运营商的FMC业务将从原来的简单语音服务和数据接入服务，转变为基于数据的内容增值业务，以及多向的应用业务。目前，中国FMC业务尚处于预融合阶段，FMC的相关标准不够明确、融 合终端技术不够成熟、业务不够丰富、政策法规尚不明朗、产业链也未形成。在移动资费低、覆盖好，政策监管严的情况下，难以推广独立的FMC品牌，中国联通目前推出独立的FMC品牌及业务的时机不够成熟。3．5．2中国联通FMC发展策略品牌策略目前，中国FMC业务尚处于预融合阶段，FMC的相关标准不够明确、融合终端技术不够成熟、业务不够丰富、政策法规尚不明朗、产业链也未形成。在移动资费低、覆盖好，政策监管严的情况下，难以推广独立的FMC品牌。中国联通目前推出独立的FMC品牌及业务的时机不够成熟，F融合体验所开拓的增值空间尚难以支撑一个独立的品牌。业务策略“移动”+“宽带”，是不可替代的两大趋势，是FMC的点拓展方向，移动满足了对自由的需求，宽带满足了对内容的欲望。中国联通作为全业务运营商，应采取以下措施：1．对自身业务运营能力进行提升，并要对业务资源、网络资源、技术台实施优化和调整，为提供FMC业务做好准备。2．充分挖掘通信资源，满足客户个性化通信消费需求，实现从以网络中心的战略向以服务为中心的战略转型。3．联合产业链上下游合作伙伴，建立新的商业合作模式。3．6充分利用国家非对称电信管制政策快速发展3G业务本轮电信重组目的在于通过重组实现整个电信业的公平竞争和产结构的调整，中国联通应充分利用国家非对称电信管制政策的有利条件实现3G业务快速发展。3．6．1中国联通在非对称管制措施下3G业务发展策略对于中国联通这样的弱势运营商目前应积极利用国家非对称电信管制政策在一定的时间内对弱小企业的扶持，在国家积极引导的相对公平竞争的环境中，合理利用非对称管制政策，同时通过自身的努力参与市场的竞争，快速发展3G业务实现市场份额的扩大，改变在2G市场上的地位。但同时也不能过分依赖国家的政策扶持，而应着力打造具有核心竞争力的世界一流电信企业。目前国家在研究的主要非对称管制政策有单向携号转网、单向网络漫游、为避免重复投资的基础设施共用政策，这些措施将会降低联通作 为弱势运营商的业务发展成本，提高产品的服务质量，与竞争对手有一定的差异化，这些都属于职能层战略，可以改进企业的运营效能。第四章中国联通3G业务发展战略实施建议4．1组织结构的优化公司的组织架构与该公司所处生长周期中的不同阶段、所执行的公司发展战略以及所面对的外部竞争环境变化等诸多内外部因素都息息相关。总体而言，公司的发展战略具有一定的先导性，适应公司的发展战略以及内、外部竞争环境的变化，一个公司的组织架构做出相应的调整甚至结构性的变化，是十分正常也是十分必要的。在电信重组后，在3G业务发展战略制定后，中国联通必须对现有的公司组织结构进行调整。为了实现对客户行为进行研究，产品开发，运营管理，合作伙伴管理，终端系统管理；重视消费者行为分析和研究，加强价值链和终端管理。中国联通应当考虑实施一种更为复杂的、能够满足竞争战略需要的结构。建议中国联通在市场前台方面按照客户群的不同将公司的前台业务部门划分为个人客户部、家庭客户部、企业客户部、市场部、国际业务部。通过在市场前台按照以用户群为基础的划分，提高了中国联通市场响应能力和客户服务水平。同时，为了增强集团的运营能力，中国联通还应建立相应的后端产品开发部门和调整支撑职能部门。通过加强战略控制，公司层管理者从业务层职责中解脱出来，公司层管理者处理更宽泛的战略问题；克服组织成长的限制，简化职权层次结构，减少层次结构的层面数量，减少官僚主义带来的低效率。在技术快速发展的高技术环境下，竞争的成功取决于能否快速动员企业的技能和资源，保证产品的开发和应用满足客户需求。通过重组公司架构，中国联通可以向个人用户、家庭用户和企业用户提供更具有协调性的3G业务。4．2业务流程的再造对业务流程的根本性的重新思考和重新设计，以迅速改进诸如成本、 品质、服务以及速度等关键性的、当前的绩效考核标准。不是关注企业职能营运的方式，而是使业务流程成为注意力的中心。业务流程是任何能够迅速把产品和服务交到客户手中的，或者任何能够促进高质量和低成本的关键性活动。业务流程会影响到各个部门的职能。许多企业都喜欢结构重组，却不了解流程再造的重要性。组织结构的调整就是要解决过去组织架构中职能分散、市场响应慢、营销职能不清晰、网络职能分散等等弊端。要想真正解决这些问题，使生产与管理中职责明晰，责、权、利匹配，提高管理效率，强化执行力，就必须通过业务流程再造，并通过企业资源计划(ERP)使之固化，才有可能真正解决困扰联通发展的管理症结。中国联通在完成公司重组及组织结构调整后，为了实现3G业务快速部署，加强业务生命周期管理。中国联通应着力进行业务流程再造：形成由营销分析一客户细分一产品开发一营销计划一执行促销战役一客户反馈一分析客户及市场活动反馈一营销分析的闭环流程。4．3SDP业务网络架构的搭建随着竞争的加剧，消费者面临的选择也更加多样，他们需要高度个性化的服务，并从中获得与其使用习惯、社会关系及喜好相一致的体验。提供创新性的服务以满足千百万客户的需求，已经成为运营商实施差异化战略的关键因素，同时也决定着运营商能否在竞争中脱颖而出。仅仅依靠运营商自身的力量，或依赖于数个战略合作伙伴的帮助，还难以达成这一目标。只有在来自不同领域的多个合作伙伴的齐心协力下，客户所期待的创新才能够实现。运营商需要为内容提供商和开发商提供一个向市场传递服务和数字商品的平台，同时创造与之密切联系的简易、个性化、富有价值的客户体验。SDP(ServiceDeliveryPlatform)业务网络架构是电信公司未来提供各种机能之基础。如果电信公司没有针对服务的开发以及布建程序(ProviSioningProcesS)进行升级，则其收益将迅速地被Google及Yahoo等强大的网络内容供应业者所夺，使其大规模升级的通讯网络失去了意义。运营商的SDP平台必须是一种开放的、综合性的架构，既要具有服 务创新、编排和执行的功能，同时还要包括客户体验系统和重点业务流程。这样，运营商就能够吸引很多来自不同领域的合作伙伴，在协作的环境下实现服务创新并加强客户体验。任何先进的业务平台都需要企业自身运营能力的提高。中国联通近年来也开始关注SDP平台的建设和发展，进行了针对联通自身业务和网络发展要求的VASP平台的设计、开发和测试工作，充分挖掘开放平台可开放API的潜力，为增值业务在3G到来后的大发展打下基础。目前面临的主要问题是需要对SDP的业务要求足够准确和细致，并且能够融入公司当前和未来的运行环境，使技术手段和业务能力之间相匹配。另外在和合作伙伴进行资源共享时，要有能力和手段来控制共享的风险。4．4业务营销方式的转变在移动业务市场发展初期，业务体系不完整，管理经验不成熟，市场推广活动流于粗放。随着3G业务的发展，产业竞争环境的改变，用户的不断成熟，消费者对产品、服务的要求也随之水涨船高，原有营销模式难以适应市场需求，运营商营销方式将面临升级与转型。移动增值业务市场从粗放式营销向更高层次的多元化营销方式过渡，体验营销、整合营销、聚合营销、精确营销日渐成为移动增值业务市场的竞争利器!体验营销，以用户体验为导向，不注重移动增值技术本身，强调用户在使用增值业务过程中的体验。通过对用户使用习惯的细致把握，了解消费者的内在需求，有针对性地进行产品和服务开发及市场推广。整合营销，整合营销是将多业务进行捆绑，这种捆绑要求业务之间有天然的，比较强的相关性。在激烈的市场竞争中，整合营销能够有效利用有限的资源，以较低的成本发挥最大的效益。聚合营销，是将技术的可能性与市场的实际需求紧密相联，将线上与线下的营销有机地融合。一方面，在新的移动消费市场环境下，运营商只有做到与市场亲密接触，才能真正了解客户需求，只有将需求与应用相结合，才能实现业务存在的价值。另一方面，线上线下相互配合，取长补短，也是聚合营销的关键。 “精确营销”，又称“定向营销"。移动增值市场不同于互联网市场，它有着很强的识别性，不同的手机代表着不同用户，有着不同的使用习惯和消费习惯。精确营销，就是要找出针对性的用户，对其进行针对性的业务推广，减少营销资源浪费。4．5业务支撑系统的演进3G业务必须有强大的支撑系统的支持，具体的要求如下：客户接触渠道：满足客户提升服务和体验的要求，统一客户接触界面提供一致体验。客户服务：通过SLA来有效管理客户对客户服务的期望，广泛普集自助服务，降低服务成本，提高服务效率，主动实施客户关怀和客户挽留，为客户提供差异化、个性化的服务体验。客户营销：根据客户消费行为和价值深入理解客户特征，建立对某一细分客户群提供针对性业务和进行主动营销的能力。合作伙伴管理：与合作伙伴提供多样的，灵活的收费和结算方式，并一起为客户提供3G服务。产品管理：针对3G产品的多样行引入闭环的产品生命周期管理，快速低成本支撑产品上市；产品目录需要支撑自由产品及合作伙伴产品。在线计费：实时信用控制、实时计费通知和缴费、与合作伙伴实时信用信息共享、基于SLA的计费服务提升保障3G高价值、长连接业务的开展。综合帐务：实现3G产品的交叉捆绑和组合优惠；支持自有产品和合作伙伴产品的优惠；出帐周期可以进行个性化定制。统一接入普通：采用统一接入平台，规范网元接入能力，支撑3G多样性业务的快速支撑部署。中国联通正在进行新一代BSS系统(包括CRM、PRM、Billing等)的部署，建设OCS(在线计费)系统，以及VASP(综合接入平台)的建设，在进行这些系统的设计时应充分考虑以上对支撑系统的要求。4．6培育3G业务发展良性的生态环境运营商仍然是3G业务价值链中最重要的一环。运营商结构和发展策略的改变将影响到整个3G产业的发展。运营商的“火车头”作用， 将促使整个行业的变革。运营商本身的发展与进步，也会给自己带来更强的竞争力和发展空间。中国联通应为3G业务发展培育良性的生态环境，在3G业务价值链中起到主导作用，不再单独为用户提供广泛的服务而是需要和业务价值链上的各方共同协作，共同为用户提供满意的服务。运营商不仅要承担基础网络的建设和维护工作，而且还需要对业务价值链上的各个参与者进行协调，并制定相应的分配策略。终端是消费者消费行为的载体，也是各种增值业务的最终载体。未来终端将承载更多的商业价值。因此对终端的有效控制、在终端上加载更多的业务，将使相关公司可以实现更大的的商业价值，占据更为有利的竞争地位。未来对终端的争夺，在终端上捆绑更多的商业产品，将成为众多利益团体争夺的重点，其中终端厂商与运营商具有对终端控制的天然优势，他们也必将谋求在终端及相关业务上更大的发言权。具体的商业表现为：运营商更多地扮演手机大买家与销售渠道的角色，在标准上、规格上、功能上拥有更大的市场发言与控制权，将逐步左右厂家提供终端的款式与功能，同时也将左右增值业务发展的底层技术格局。终端厂商将成为各SP／CP的最有利的渠道，SP／CP将视与终端厂商合作为重要的营销渠道。同时随着终端市场竞争的更趋激烈，在某些具有巨大潜力的业务领域(如手机娱乐、手机广告等)，将有更多的终端厂商直接谋求业务与应用的价值，而不单单追逐终端制造的商业利益，从而搭建属于他们自己的软件、硬件、应用业务相融合捆绑的商业帝国。4．73G业务商业模式创新3G商业模式和2G商业模式是不一样的，最大的差别就在2G是经营语音产品为主的模式，而3G是以经营信息服务、信息产品为主的模式。运营商转型其实就是变革传统的商业模式，从过去以经营网络为主，逐渐转向既经营网络又经营信息内容的模式。3G商业模式最核心的东西，是价值创造过程。2G运营商主营业务是语音产品，客户是同质的，价值创造模式比较简单，整个运营商在价值链中处于中游，对整个产业链控制能力特别强。3G运营商提供信息服 务，价值创造模式比较复杂。如果2G价值创造模式是链条状，3G价值创造模式更倾向于网络状，由不同价值链交错而成。3G商业模式的特点可以概括为以下几点：从业务角度来看，将来3G商业模式主要是一种提供信息服务的模式；从价值创造的角度来看，链条状的价值创造过程转变为价值创造网络；从客户角度来看，个人为主的通信转变为各种各样集团组织的通信；从市场角度来看，同质化市场越来越走向细分化的市场；从现金产出的角度，按流量收费、现金产出靠分钟数的模式逐渐转移到多样化、复杂化的价格模式。