新形势下天津telecom营销服务渠道

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新形势下天津TELECOM营销服务渠道第三章天津TELECOM公司及其营销服务渠道现状分析第一节天津TELECOM公司简介3．1．1天津市TELECOM公司的基本情况天津市TELECOM公司隶属于中国TELECOM集团公司，于2003年2月26日J下式挂牌成立。由在通信行业工作多年的相关人员组成，多数人员经历了从1998年以来的邮电分营、政企分丌、TELECOM重组、主(业)实(业)分离、海外上市等一系列重大体制改革，是中国TELECOM集团在天津的全资子公司，主要负责天津市内的TELECOM通信网络建设、运行维护和经营服务工作，同时在2008年10月1日，中国TELECOM集团对原联通CDMA网络进行承接，正式跨入全业务运营商行列。目前，中国TELECOM天津分公司拥有“中国TELECOM”的卓越品牌和深厚底蕴，可以经营中国TELECOM集团公司业务范围内的所有TELECOM业务，包括国内、国际各类固定TELECOM网络与设施(含本地无线环路)业务；国内、国际各类移动电话业务；基于TELECOM网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信息服务；经营与TELECOM及信息相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务，为天津地区三大运营商之一。3．1．2天津市TELECOM公司的发展状况1．天津TELECOM通信网络的建设情况天津市TELECOM公司自J下式成立以来，认真贯彻落实国家关于发展TELECOM通信的各项方针、政策，立足于天津TELECOM的实际，坚持走内涵与外延相结合、低成本扩张、有效益发展的道路，积极引进先进的通信技术和设备，实行超常规、跳跃式的发展模式，使通信网络的规模容量、技术层次和服务水平都发生了质的飞跃，建成了覆盖范围广、业务种类齐全、功能完善、技术先进、大容量、高速率的多利，基础通信网络。国家一级干线光缆纵贯全市血个方向，省内“三环”光缆二级干线连接各区、县，本地网光缆通达全市大部分乡镇；全市程控电话交换机总容量达到100多万门，移动电话总容量达200万f-J；电话传输实现了数字化；建成了以18个营销分公司为基础的本地电话网和宽带城域网，宽带接入容量达到3万线；建成了覆盖全市县以上城市和部分重点乡镇的数字数据网、分组交换网和智能网；建成了七号信令网、数字同步网等TELECOM支撑网、TELECOM网管网：创办了“互联星空”等深受广大网友欢迎的互联网站点；建成了179电子商务平台、电子银行、网上证券交易系统、网上交费系统。目前，这些TELECOM网络除能提供基本的电话业务外，还能开办语音信息、数字数据、分组交换、电视电话会议、帧中继、计算机多媒体通信、电子商务、视频点播、智能业务、IP电话、300电话卡、201电话卡、无线市话、互联网及宽带接入、移动电话等多种业务，可以满足我市社会和经济发展对通信的需求，为我市改革开放创造了良好的通信环境。2．天津TELECOM的业务发展情况天津市TELECOM公司正式成立以来，走过了五年不平凡的发展历程。在市场竞争异常激烈、发展任务艰巨繁重、改革力度不断加大的情况下，天津TELECOM紧紧 抓住国家十一五计划的历史机遇，牢牢把握发展是第一要务，致力于信息化技术在天津经济发展和社会进步中的应用，坚持在改革中发展，在发展中改革，提升了天津TELECOM的综合竞争实力和价值创造能力，基本步入了规范、稳定、持续的良性发展轨道。在2009年，天津TELECOM承接了原联通CDMA业务，预计全年固网业务完成营业收入可达到37682万元，同比08年增长19％；完成利润超过1500万元。业务收入中，互联网及数据业务收入占58。6％，固网语音收入占35。68％，增值及综合信息应用占5。67％。固网业务市场份额为3。1％。固网用户数达到16万户，其中普通用户13。3万户，同比增长13。4％；宽带终端达到3。67万户，同比增长38。5％。3．企业文化建设情况在TELECOM企业改革和发展的进程中，天津TELECOM始终峰持“以发展为主题，以创新为动力，以市场为导向，以客户为中心”，秉承“用户至上，用心服务”的服务理念和“企业=军队+学校+家庭”的管理理念，坚持两个文明建设协调、同步发展，充分展示了中国TELECOM良好的服务品牌和天津TELECOM良好的企业形象。2008年2月，被委委、市政府授予省级“文明行业”称号；以后几年中又先后获得了中央文明委、国务院纠风办命名的“全国创建文明行业示范点”和“全国精神文明建设工作先进单位"称号：获得了市委、市政府授予的“天津市优秀企业”称号；获得了中国消费者协会授予的“诚信单位”称号；2008年4月又被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”等荣誉称号，取得了物质文明和精神文明的双丰收，赢得了社会各界的普遍信任和赞誉。4．企业信息化建设情况在全力加快天津信息化建设的步伐，为全省信息化建设提供有力保障的同时，天津TELECOM依靠自身的网络优势，积极运用先进的信息技术，率先实现企业内部信息化，改进企业生产、管理和决策工作，加快企业对市场和周边环境的反应速度，不断提升企业的竞争力。在己建成的全省信息系统网络平台和原有的一些信息系统的基础上，天津TELECOM制定了“天津TELECOM企业信息化规划”整体架构，并按要求分步组织实施。该框架主要由经营服务管理信息系统、运行维护管理信息系统、固定资产投资管理信息系统、财务和绩效考核管理信息系统、采购管理信息系统、全面预算管理信息系统、运营管理及决策支持系统、行政事务管理信息系统、综合统计分析信息系统、人力资源管理和培训管理信息系统、管理支撑系统等组成。至此，各系统的建设都已初具规模，与天津TELECOM的业务发展、企业决策紧密结合，发挥了至关重要的作用。天津TELECOM企业信息化建设所取得的成就全面提高了企业的市场竞争力，使天津TELECOM在省内通信企业乃至在全国同行业的信息化建设工作中走在了前列，为天津TELECOM的企业文化赋予了崭新的含义。同时在承接原联通CDMA网络后，在经营范围内增加了移动元素，天津TELECOM提前对系统进行升级调整，以适应后续业务的发展打下良好的基础。总之，六年的发展为天津TELECOM的可持续发展打下了坚实的基础，在今后的发展过程中，天津TELECOM还将牢牢抓住战略机遇，不断解放思想，转变观念，求真务实，全面创新，再接再厉。在中国TELECOM集团建设世界级现代TELECOM企业的战 略实践中，把天津TELECOM建设成“网络一流、管理一流、服务一流、效益一流”并具有较强综合竞争实力的现代TELECOM企业。第二节天津TELECOM营销服务渠道现状分析3．2．1天津TELECOM营销服务渠道的影响因素企业渠道是为生产与消费服务的，受产品、市场、商业环境、用户购买习惯等一系列因素制约，所有营销流程的变化和发展都会对渠道产生影响。因而，影响渠道建设的因素是多方面的，也是复杂的。根据詹姆斯。钱皮(James。champy)的总结，企业渠道建设的原因在于“在新的天地中，3e(Customer，Compctition，ehange)要求企业具备灵活应变的能力，能迅速做出反应。我国企业进行渠道建设，也可以归结为3C的变化：1．顾客(eustomer)从根本上来讲，顾客的变化，才是企业渠道进行建设的变化的根本原因。顾客的需要是企业进行市场活动的源头；顾客的消费是企业价值实现的根本；顾客的认可与依赖程度，直接决定产品生命周期，进而影响企业的生命周期；顾客的满意和忠诚则是企业进行渠道创新和整合的前提。企业只有站在顾客的立场和变化上去进行渠道设计和变革，以给顾客最大程度的满足为出发点，刁一能促使顾客产生购买行为。随着社会的发展和生活水平的提高，顾客的需求呈现多层次、革新化、差异化的趋势，而这些趋势都源于顾客消费理念和顾客要求的变化。(1)顾客消费观念和消费形态的变化。在理性消费时代，物质不很充裕，顾客大多着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是质量、功能与价格三大因素，评判产品用的是“好与坏”的标准。进入感性时代后，个性、差异、便捷和体验上升为顾客考虑的重点，顾客更多使用“喜欢不喜欢”的标准，顾客更关注产品能否给自己的生活带来活力、充实、舒适和美感。(2)顾客要求的变化。买方市场，顾客对渠道拥有最终决定权，而顾客总是倾向于选择能带给自己最大价值，最能满足自己要求的渠道方式。顾客理念和要求的变化导致其消费方式、消费途径、消费特征都呈现出不同的特点。而渠道本身的目标就是要最大程度地满足顾客的需求，渠道也必须要进行建设和变革。2．变化(Change)(1)企业竞争战略的变化进入20世纪90年代后，基于工业化时代的“大鱼吃小鱼”企业竞争战略己不足以支持企业获得持续的竞争优势，而竞争速度一企业的快速反应能力则逐渐演变为企业获取竞争优势的又一核心要素。随着信息化时代的到来，“快鱼吃慢鱼”的规律也开始发挥威力，围绕“速度”或“快速反应能力”企业展开了新的竞争战略构建。(2)电子商务发展迅速，网络成为渠道建设与变革新变数随着网络经济的深化，电子商务在我国快速地发展。电子商务是指利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式进行各种商务活动的总和。电子商务成为企业开展网络营销，获取和传送信息、开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它具有快速、高效、低成本等方面的优势，更具有营销市场无限性、 环境开放性及方式多样性、交互性等优点，更易于满足客户的个性化需求和互动的要求。电子商务带来了销售方式和服务方式的变革，使得传统渠道中间商的发展空间受到牵制，同时使得渠道成员将要更直接地面对国外同行业企业的竞争，对传统的分销模式形成了巨大的挑战。(3)渠道进入多元化发展的新阶段目前我国企业的分销渠道呈现不同体制、类型、层次和运作模式的混合现象，既有批发、大中小商场等传统渠道，又有综合连锁、KA专门卖场、专卖店、集团采购、网上订购、直销等新兴渠道。由于我国经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异等原因，各渠道各具自己的竞争优势，都有其存在和发展的空间。多渠道的存在一方面使企业增加了渠道策略的选择和组合自由度，另一方面也使企业面临更大的渠道管理挑战。(4)厂商关系面临新的形势激烈的竞争提高了渠道中间商在渠道权利分配中的地位，分销渠道系统内的权力逐渐由制造商转向渠道中间商，渠道中问商越来越居于举足轻重的地位。3．竞争(Competition)来自企业内外部的竞争压力使得渠道的重要性『f益凸现，企业必须抓住这一核心市场资源。渠道的重要作用同益突出。进入买方市场后，产品驱动将转向市场与销售驱动，因此未来的市场竞争中的渠道将起到决定性的作用。中国的民族家电和手机企业能够击败强大的跨国同行，渠道居功至伟。渠道同益成为企业参与市场竞争的关键资源。营销渠道成为培育和发展企业核心能力的重要源泉，而不再仅仅表现为管理的职能和闩常运作。对于企业来说，能够具有覆盖和控制整个目标市场的营销网络，及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制，己经成为企业最宝贵、最重要的资本。而高效而强大的分销渠道能够降低分销费用，执行有效的促销和提供完善的服务，帮助企业夺取更大市场份额。3．2．2天津TELECOM营销服务渠道的构成模式营销服务渠道是TELECOM运营企业的重要战略资源，目前，天津TELECOM各分公司都已经初步建成了以政企直销渠道、区域经理和10000号客户服务中一t二,--个主渠道为核心的营销服务渠道体系，各营销服务渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其所服务的客户具有不同的需求特点，所提供的服务方式和服务质量也存在着很大的差异。了解这些不同点对进一步完善营销服务渠道体系，提高渠道的业务营销能力非常重要。下面分别就各营销服务渠道的现状作简单的介绍。1．政企直销渠道营销服务渠道政企直销渠道营销服务渠道是天津TELECOM面向政企大客户进行TELECOM业务营销和售后服务的主要通道。在多家TELECOM运营商并存、市场竞争异常激烈的环境条件下，政企大客户成为各TELECOM运营商强力争夺的焦点之一。由于其他TELECOM运营商为政企大客户积极提供打折、话费优惠、套餐包等多重形式优惠方案，使得天津TELECOM的政企大客户对天津TELECOM的忠诚度弱化，政企大客户市场成了天津电信客户、收入等流失的重灾区。同时，随着其他TELECOM运营商的加入和各TELECOM运营商之问恶性价格战的竞争刺激，政企大客户讨价还价的能力也越来越强，政 企大客户营销服务工作的难度与同俱增，中国TELECOM从集团公司到各TELECOM分公司都非常重视政企大客户的营销服务工作。天津TELECOM对政企大客户的营销服务方式主要是一对一的政企直销渠道，由政企客户经理根据政企大客户的实际消费情况、个性化需求，直接对政企大客户进行营销服务。为了做好政企大客户的营销服务工作，主动适应集团客户跨本地网和跨省的需求，中国TELECOM集团公司总部专门成立了政企客户部部，以加强对政企大客户营销工作的垂直领导。集团总部的政企大客户经理作为第一责任人承担着全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的政企大客户经理、省公司政企大客户经理、分公司政企大客户经理共同组成虚拟营销团队进行营销服务；省公司和分公司政企大客户部的政企大客户经理分别作为本公司范围内政企大客户的第一联系人，负责当地政企大客户的营销及售后服务工作，是本公司层面销售实现的第一责任人。为了充分发挥目前天津TELECOM在跨本地网和跨省需求的协调优势，省TELECOM公司本部的政企大客户经理作为第一责任人要承担省内主要集团客户的营销服务任务。在本地网，除集团总部和天津TELECOM公司本部所直接负责的集团客户外，其它政企大客户实行属地化管理，由本地网的政企大客户经理直接负责营销和服务的具体工作，同时天津市TELECOM公司市场部要对政企大客户部进行必要的业务指导。与其它客户群相比，政企大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，市场竞争最为激烈，相应的政企大客户的服务标准也较高，需要投入较多地人力和物力。如果TELECOM运营企业不能按一定的标准及时为政企大客户提供售后服务，及时获取政企大客户的需求变化情况，就很有可能丢失政企大客户的部分或全部业务。目前，天津TELECOM的一名政企大客户经理要为6．10名政企大客户提供营销服务，政企大客户经理要按照省TELECOM公司统一制定的政企大客户营销策略及相关的服务规范和业务流程，为政企大客户提供全方位的服务营销；按照政企大客户的个性化需求实施针对性的营销服务；按照不同客户的特点，培育客户关系，营造政企大客户服务营销的工作环境；为政企大客户提供“一揽子”业务解决方案，积极地拓展政企大客户市场。为了充分调动政企大客户经理的工作积极性，提高他们的客户服务满意度和主动服务意识，天津TELECOM各分公司要逐月对每位政企大客户经理进行绩效指标的考核，并以此发放绩效工资。考核政企大客户经理工作业绩的主要指标有：所负责客户的TELECOM业务收入、客户的流失率、客户服务满意度等。2．区域经理营销服务渠道区域经理是天津TELECOM针对政企商业客户和个人(家庭)客户进行TELECOM产品营销和服务的渠道模式，它是一种在城市、县或发达乡镇以上的城镇地区，依托自建营业厅、合作营业厅覆盖的服务客户范围为基础，将该地区划分为若干个小区，并配备相应的区域经理，实行分区包干，责任到人，由区域经理负责该区域内TELECOM客户、自建营业厅、合作营业厅营销服务的方式。区域经理主要是针对政企商业客户和个人(家庭)客户进行营销服务的。政企商业客户主要集中在商住写字楼，一般具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，是继政企大客户之后各TELECOM运营商重点抢夺的又一个目标客户群。目前，政企商业客户的长途电话业务、移动电话业务非常不稳定，业务流失比较严重，竞争对手往往通过价格竞争、集团优惠政策等方式不断分流天 津TELECOM政企商业客户的各项业务。同时，在其他TELECOM运营商通过代理大幅度打折、集团优惠以及定向业务、套餐包的营销攻势下，政企商业客户对天津TELECOM的忠诚度也出现了不同程度的弱化，竞争形势也R趋激烈。目前，天津TELECOM主要通过政企商业客户经理对政企商业客户提供专门的营销服务，实行专人管理。个人(家庭)客户是对各项资费最为敏感的客户群，它主要包括住宅客户和流动客户。目前，天津各大TELECOM运营商主要是通过免收固定电话月租费、送话费和低价大量销售IP电话卡等方式来争夺天津TELECOM的家庭客户资源；通过对各项移动业务圈定网内优惠等多种方式对天津TELECOM的个人移动用户进行争夺。移动运营商为了尽可能保住其高端客户，甚至通过赠送话费、折价购机、捆绑优惠等形式来分流天津TELECOM个人(家庭)客户的电话业务；一些TELECOM运营商还加强与各大房地产开发商的合作，在电话费与月租费上给予大幅优惠，有的甚至通过抢占新建楼盘的方式进入普通住宅用户市场，为抢占个人(家庭)客户市场赢得了先机。当然，也给天津TELECOM的业务发展带来了巨大的威胁。目前，天津TELECOM的销售服务人员主要以过去的营销服务经理为主，招聘人员为辅。这是通过为客户解决问题、上门服务等与客户曾有过较多地接触，彼此互相了解，具有丰富的社会经验和良好的客户关系，便于TELECOM市场的开发和TELECOM业务的发展。营销经理通过与合作厅建立的良好关系，除了承担为合作厅实体渠道提供服务职能外，还要承担发展业务、话务量营销、催缴欠费以及客户信息和市场信息收集等营销职能，实行TELECOM业务的“营维合一”。为了便于对客户的管理和对营销经理自身的考核，营销经理所服务的客户范围一般是以合作厅的服务范围为基础划分的，一名营销经理可以负责多个合作厅范围内的客户，考虑到工作量和工作强度，目前每名社区经理负责提供服务的合作厅大约为10个左右。营销经理的服务工作主要是对合作厅培训、发展、业务指导等多方面统筹安排，通过加强对合作厅的服务，间接实现对末梢用户的服务。营销经理在为客户服务营销的过程中，必须按照天津市TELECOM公司统一制定的营销策略和价格标准发展业务，落实对个人(家庭)客户的标准化服务，即统一业务宣传材料和宣传口径、统一营销经理的着装和服务标识、统一营销经理行为规范、统一服务用语、统一服务质量标准、统一业务处理规范，并通过上门回访和提供亲情服务与合作厅建立亲和关系。为了加大天津TELECOM业务发展的力度，提高服务营销的质量，建立对营销经理业务发展、业务收入、业务指导、服务满意度等绩效综合考核体系，天津电信也要对营销经理进行绩效考核，并在营销经理收入结构中减少固定工资所占比例，增加浮动工资所占比例，使营销经理的个人所得与考核指标全面挂钩，最大限度地调动员工的工作积极性。由于政企客户的消费水平要比个人客户高，业务需求较为复杂，对服务要求也较高。因此，在政企客户较多且TELECOM消费较高的地区，天津TELECOM在原有营销经理的基础上，建立了政企客户代表与现场销售服务配合、与呼叫中心相结合的营销服务渠道。即在政企客户较多且TELECOM消费较高的地区，根据政企客户的数量，把几个相邻的乡镇、社区合并为一个区域(一个区域内政企客户数量为20．30户)，设置专门的区域客户代表。区域客户代表作为此区域内政企客户营销服务的总负责人，协调营销经理和呼叫中心(在10000号平台基础上建立了专门针对政企客户服务的呼叫中心)，共同做好对政企客户的营销服务工作。区域客 户代表重点直接营销区域内前10名重要政企客户，并通过走访，密切与客户的关系，了解客户对TELECOM业务的使用情况和服务意见，根据客户实际情况进行新业务宣传和提供TELECOM应用方案和建议。区域客户代表按照TELECOM分公司制定的政企客户营销策略和相关规定进行营销活动，并具有一定幅度的优惠权限。区域客户代表的主要考核指标为区域内政企客户的收入、客户满意度、客户流失率。营销经理配合区域客户代表进行现场服务销售，并在区域客户代表组织下负责前10名以外的其他政企客户的营销服务工作。政企客户呼叫服务中心利用10000号客户服务中心平台，建立了政企客户资料库，从中、高端客户丌始，逐步实行会员制管理，定期通过电话、商业信函等方式，及时向客户介绍TELECOM新业务新产品，介绍TELECOM部门新举措、新活动，了解客户新的业务需求，调查客户对TELECOM业务的使用情况和意见，与客户建立密切联系。同时，政企客户呼叫服务中心还负责受理所有政企客户的业务咨询、业务受理、费用查询、故障申告等工作，并与区域客户代表协调针对政企客户进行的电话销售活动。3．10000号客户服务中心营销服务渠道客户服务中，O(CallCenter)也叫呼叫中心。它作为企业经营管理的一部分，已经被许多商家所重视，它不但在维护和宣传企业形象方面显得非常重要，而且在延伸服务和为客户提供24小时不问断技术支持方面具有举足轻重的作用。尽管许多国内知名企业以及城市供电、心，但就公众影响力、使用频率而言，三大TELECOM运营商的客户服务中心大。供水等公用企事业单位都有客户服务中都没有中国TELECOM、中国移动、中国联通10000号客户服务中心是中国TELECOM在各省TELECOM公司和各省地、市、州分公司统一设立的为TELECOM客户提供综合服务的业务平台，也是除TELECOM营业厅外又一个全新的业务直销窗口。10000号客户服务中心以电话和网络为基础，为所有客户群提供业务咨询、话费查询、业务受理、用户投诉和故障申告等服务支撑，同时为政企大客户、政企商业客户和个人(家庭)客户提供全方位的服务支持，并具有监督其它营销服务渠道服务质量的功能。它对从业人员在文化层次、道德水准、业务处理能力、电话沟通能力及障碍处理能力等方面具有较高的要求。随着天津TELECOM业的不断发展和市场竞争的不断加剧，天津TELECOM对10000号客户服务中心的建设越来越重视，其目的就是要在做好TELECOM产品售后服务工作的同时，要逐步把10000号客户服务中心建设成为天津TELECOM主动服务营销的直销渠道，要充分利用电话的广泛覆盖，进行产品销售和客户沟通，如TELECOM新业务的宣传和营销、有针对性地电话回访等。同时，要充分利用电话回访，调查和了解客户的各种消费需求，征求客户的意见和建议，并通过对用户投诉和建议的汇总、分析，及时捕捉新的市场信息，为营销策划中心及时、准确地制定针对性市场营销策略提供第一手的基础资料。3．2．3天津TELECOM营销服务渠道中存在的主要问题为了便于对天津TELECOM营销服务渠道的建设工作进行完善和改进，在这罩有必要对目前天津TELECOM营销服务渠道建设中存在的主要问题进行深入地分析和调 查研究，以便对症下药。．政企直销渠道营销服务渠道中存在的问题政企大客户是TELECOM市场竞争中最具价值的客户群，是TELECOM企业的高产田。在激烈的市场竞争中，谁拥有了政企大客户，谁就掌握了竞争的主动，谁就会最终赢得客户市场。因此，如何改善政企大客户的营销服务工作，为其提供个性化、差异化及全方位的TELECOM营销服务，将是天津TELECOM市场营销工作的重中之重。目前，天津TELECOM政企大客户营销服务工作中存在的问题主要有以下几点：(1)营销服务人员的业务素质较低，不能完全适应市场竞争的需要。首先，政企大客户通信需求的多样性和复杂性，客观上要求政企大客户营销服务人员必须具备过硬的专业技术水平及较强的业务处理能力和组织协调能力，具有根据政企大客户的不同需求，提供全方位的、系统的、个性化的技术解决方案的能力。其次，由于垄断的打破，多家通信运营商的出现，致使通信市场的竞争更加激烈，客户讨价还价能力不断提高，政企大客户在选择通信需求解决方案时有了更广阔的余地。因此，天津TELECOM要想在众多的选择对象中脱颖而出，成为政企大客户的最终选择，就必须通过政企大客户营销服务人员的努力，不仅在技术解决方案上能让客户收获最大的满意，而且在营销方式、服务措施等方面也要更胜一筹。政企大客户工作的现实性决定了天津TELECOM的营销服务人员必须具备较高的综合业务素质和较强的工作能力。然而，在实际工作中，天津TELECOM的营销服务人员不可能都是TELECOM业务营销的行家里手，他们有的是从设备维护岗位上转岗过来的，有的是通过社会竞聘过来的，还有的是直接从管理岗位上过来的，绝大多数以前没有从事过市场营销工作，缺乏对市场的洞察能力、分析能力和判断能力，更谈不上有丰富的市场经验，都是在学中干，在干中学，或者边学边干，信息捕捉能力不足，营销策划水平较低，提供业务整体解决方案的能力差，距离真正意义上的政企大客户营销服务人员的专业素质要求还有很大的差距，必须尽快适应并加以提高。(2)客户信息资料的管理尚不完善，客户信息管理粗放薄弱。客户的信息资料是市场经营部门进行市场分析、研究经营对策的重要依据，尤其是政企大客户的信息资料，在为政企大客户提供个性化、差异化的营销服务过程中更是具有举足轻重的作用。在实际工作中，天津TELECOM虽然比较重视客户资料的收集和管理，但始终没能建立起一套完整的、系统的、有效的政企大客户档案管理信息系统，客户资料的管理比较零乱，信息反馈的速度比较缓慢，不能及时地为营销服务决策提供有价值的信息，甚至由于客户信息的失真而导致经营决策的失误。因此，天津TELECOM需要加强对政企大客户的动态管理，尽快建立和完善政企大客户档案管理信息系统，及时收集客户的有效信息，建立健全客户预警管理制度，不断增强客户经理对市场信息的捕捉能力，努力提高天津TELECOM的客户服务响应速度和渠道管理水平。(3)后台支撑不到位，难以圆满解决客户存在的疑难问题。随着信息通信技术的飞速发展，社会对通信的需求也呈现出不断增长的趋势并呈现新的特点，如客户希望以最小的投资、最优惠的服务价格，获取最大的收益和最好的服务等。政企大客户也不例外，他们对组网的技术要求越来越高，服务的标准也越来越高，往往希望通过合作运营商的“一揽子”解决方案，彻底地解决其自身的通信保障问题，但由于受政企大客户经理自身条件的限制，客户经理不可能包揽解决政企大客户营销服务过程中存在的所有问题，必须依 托后台的技术支撑部门给予协助解决。在具体的工作实践中，正是由于缺乏由技术、网络、市场、财务、集成等方面专家组成的综合营销服务工作团队，导致无法及时地给政企大客户提供满意的解决方案，再加上其他TELECOM运营商的激烈竞争，客户讨价还价能力的提高和选择余地的增多，往往容易导致客户转网，从而给天津TELECOM的政企大客户营销服务工作带来极大地不利。因此，加强政企大客户营销服务工作的后台技术支撑，组建专门为政企大客户、重要客户服务的综合型、知识型工作团队，及时、有效的解决政企大客户服务工作中存在的技术难题，是提高销售工作效率、增强企业竞争力的重要手段。(4)缺乏有效的销售激励机制，难以调动客户经理的工作积极性。销售人员处于企业产品价值实现的最后环节，其积极性的高低直接关系到产品销售量的增长幅度。当前，天津TELECOM在积极推进“三个营销服务渠道"建设的过程中，反复强调“做得越多分配越多”的分配理念，但实际操作中却难以兑现，严重挫伤了客户经理的积极性和主动性。有些TELECOM分公司为完成上级下达的业务收入和经营指标，直接将指标分解到销售人员的身上，完不成任务就扣工资，这在很大程度上是一种粗放式经营和非理性化管理的具体体现，严重地挫伤了客户经理进行市场拓展的积极性，一旦出现客户经理的流失，将会给企业的营销服务工作造成巨大的障碍和损失。同时，各TELECOM分公司政企大客户经理的岗位设置普遍偏低，与他们所承担的工作强度和工作难度相比，不太匹配。因此，尽快建立有效的销售激励机制，不断提高政企大客户经理的待遇，进行客户经理队伍的梯队建设迫在眉睫。(5)缺乏lT系统强有力的支持，渠道的管理比较薄弱。以客户为中心开展市场营销服务工作是天津TELECOM市场化运作的必然结果。仔细地洞察客户市场，细心地关注客户需求的变化，不断地激发客户的消费兴趣是每一位客户经理义不容辞的责任。当前在积极推进营销服务渠道建设的过程中，为了更有效的做好政企大客户的营销和服务工作，需要加强客户经理的管理，需要对客户经理的绩效进行如实考核、需要对客户消费的波动性进行有效评估、需要通过差异化营销措施的实施来提高营销效果，做好这些工作无疑需要强有力的IT管理系统的支撑。只有建立了强有力的lT管理支撑系统，才能有效地对客户经理进行管理，也才能有效地提高客户经理的工作效率。目前天津TELECOM对政企大客户营销服务渠道的管理还停留在手工操作层面，基本上依靠报表、电话、邮件等方式进行业务沟通和管理。尽管沟通的手段是电子化的，但也只能算是资料的堆积，很难对渠道进行实时动态监控，从而使渠道效果大打折扣。2．区域经理营销服务渠道中存在的问题区域经理是天津TELECOM为了使各个区域的中小TELECOM用户能够充分享受到方便、快捷、标准化的TELECOM服务，提高天津TELECOM的社会亲和力和市场竞争力而指派的客户经理人。它的主要职责是为辖区内的TELECOM合作营业厅、代理商提供标准化的服务，及时了解客户的消费需求和解决TELECOM用户在使用TELECOM产品的过程中所出现的问题，同时，主动地丌展TELECOM业务营销活动，积极地开拓潜在的用户市场。经实地调研，目前天津TELECOM区域经理营销服务渠道中存在的问题主要表现在以下几个方面：(1)区域经理的任务过重，影响了营销服务工作的主动性。 目前，根据天津TELECOM公司的要求，每位区域经理要问接为20．30个合作营业厅、渠道代理商提供服务，但从调研的情况可以看出，目前各TELECOM分公司区域经理所服务的用户数不尽相同，少则20个合作厅及渠道代理商，多则达到40多。按照这个数量，如果要定期地对该部分合作营业厅、渠道代理商服务，对其业务使用情况作充分的了解，进行业务宣传和营销活动，再加上同常服务等工作，他们的工作任务已非常饱满，长期处于超负荷运转状态，其工作压力之大是可想而知的，因此，目前区域经理的工作任务非常繁重，长期地出于疲劳应付状态，长此以往，势必会严重影响区域经理工作的积极性和服务的主动性。(2)区域经理的业务素质较低，影响了天津TELECOM的服务形象。目前，各TELECOM分公司的区域经理主要有三个方面的来源。第一个来源是原有的线路维护人员，第二个来源是外部招聘人员，第三个少数原有联通公司区域经理。三者在区域经理的队伍中所占的比例基本上相同，各占1／3左右，但其业务能力和基本素质却有所不同。原有的线路维护人员基本上是从专业院校毕业且系统的参加过专业学习，他们曾经是技术岗位上的骨干和业务能手，拥有极其丰富的设备和线路维护技术，但他们对市场营销方面的基本知识和基本技能却严重不足，他们的特点是对线路维护的技术比较熟练，对企业的忠诚度较高，但业务营销的能力较差。外部招聘人员大多数通信业务基础差，专业技术不过硬，特别是在郊县地区，这种情况尤为突出。这类职工缺少必要的营销服务素质，只进行过上岗前的简单培训。他们的特点是稳定性差，营销能力差，但相对可塑性较强。原有联通公司渠道经理是自98年天津联通经营业务以来逐步培养的一批具有较好的营销服务能力、对移动业务较为熟悉的职工，但相对来讲文化底子薄，而且对TELECOM公司缺乏忠诚度，责任感和服务意识不强。这样的一支队伍，需要不断的将TELECOM的企业文化、经营理念等对其进行培养，需要一个相对较长的过程，但若不改变这种现状，将会对企业的长远发展产生极其消极的影响。(3)区域经理人岗不匹配，影响了工作积极性的发挥。区域经理是天津TELECOM营销服务工作中最前端的、直接面对TELECOM客户的营销服务人员，他所面对的客户群也是最为庞大的，前端的营销服务工作基本上是通过他们的辛勤劳动来完成的，他们在企业营销服务工作中所起的作用是极为重要的，是企业营销服务体系中的重要组成部分。但在天津TELECOM的薪酬制度改革中，区域经理的岗位定的相对较低，工资待遇也很低，出现了定岗不准或因人定岗的现象，究其原因主要是因为现实中区域经理的素质和渠道建设中所要求的区域经理的素质有很大的差距，为了体现分配的合理性，人为地将区域经理的岗位降低，从而出现了上述的矛盾。这些问题的出现，说明了天津TELECOM在用人制度和岗位竞聘工作中还存在的许多传统的、不合理的现象，这与现代企业制度的要求是背道而驰的，这些因素已经极大地影响了客户经理工作的积极性和服务的主动性。因为，虽然他们的基本素质较低，但企业对他们的考核要求并未降低，在绩效考核和人员定岗的过程中采取了双重标准，使其工作的业绩得不到有效的确认，从而影响了他们工作的积极性。(4)区域经理的管理薄弱，营销服务工作的效果大打折扣区域经理的主要工作任务是：建立和完善合作营业厅、代理商信息档案；开展各种TELECOM业务的营销活动，发展新业务；走访合作厅、代理商，为合作厅、代理商及时提供亲情服务；负责辖区内的合作营业厅、渠道代理商的同常服务、政策灌输、培训、业务发展指导等工作。这些工作的丌展仅有月末定期业绩考 核是远远不够的，还必须与其日常工作的过程管理相结合，对区域经理的工作进行及时有效的管理。不但要清楚希望他做什么?还要知道他们在做什么?存在什么问题?是如何进行的?效果怎么样?目前，区域经理由于其工作环境的特殊性，在管理上只重视两头，不管中间，区域经理的中间环节成为企业管理的薄弱环节，从而也造成了区域经理在工作中只注重任务的完成(如宣灌、基础服务)，而不重视业务营销工作的完成质量；只注重服务的及时性，不注重客户服务的规范性。调查中，我了解到还有相当一部分区域经理没有主动服务意识，服务规范执行不到位，着装不统一，不佩戴统一的服务标识，服务标准和行为规范不统一等现象时有发生，严重的影响了天津TELECOM的服务品牌形象，问题的根本就在于对客户经理管理的不到位，没有一种有效的监督约束机制，造成了区域经理的可乘之机，使企业的营销服务工作效果大打折扣。(5)区域经理的营销意识淡薄，市场分析能力较差目前，区域经理大多数是从技术人员中转岗过来的，由于过去他们一直从事的是能看得见、摸得着的线路维护工作，任务较为明确，属于技术型的工作。转为区域经理后，不但要完成同常工作，而且要走访客户，了解、分析客户的需求，主动进行TELECOM业务的营销，发展潜在的客户群。这些工作比较繁琐，难度较大，要求区域经理必须具有足够的耐心和顽强的意志，必须通过经常的走访合作厅、代理商，了解合作厅、代理商的需求状况，来得到客户第一手的信息资料，达到发展TELECOM业务，拓展TELECOM市场的目的。他们对日常的基本服务感到得心应手，而对营销指导工作却感觉很吃力，工作效果不佳，再加上这些员工的计算机应用能力较差，对目前计算机应用系统的使用不熟练，在工作中往往把工作的重心放在基础服务方面，忽略了业务营销指导工作，难以适应目前合作厅、代理商以及用户市场的客观要求，不能及时的对市场的变化做出分析判断，延误了商机，给企业造成了不应有的损失，所以，目前迫切需要对区域经理的营销技能进行培训提高。3．10000号客户服务中心营销服务渠道中存在的问题10000号客户服务中心是天津TELECOM营销服务渠道建设的一个重要内容，也是备受社会关注的多功能的营销服务窗口，必须给予高度的重视。目前10000号客户服务中心存在的主要问题有以下几个方面：(1)招聘制员工较多，增强了话务员队伍的不稳定性10000号客户服务中心是一个较为特殊的岗位，是专门为TELECOM新老客户提供“全天候”营销和服务的窗口。它要求从业人员必须具备较高的文化素质和道德修养；必须具有较高的业务知识水平和较强的解决问题和处理问题的能力；必须具有较好的语言表达能力和很强的沟通能力；必须具有过硬的心理素质和灵活处理客户提问的应变能力。因此，一般来说，企业对这些员工的管理要求就比较高。经过实地的调查研究，我了解到：为了便于管理，本岗位的从业人员除了管理人员选用正式职工外，其余基本上采用招聘制的员工。而在实际工作中，由于正式职工和招聘制员工的工资待遇存在着很大差异，造成了同工不同酬的矛盾，再加上天津TELECOM对招聘制员工的考核力度较大，致使许多招聘制员工每月的实际收入较预期的收入偏低，员工的工作积极性不高，主动性服务意识不强，有时还将这种个人怨气和不满情绪带到具体的工作中，直接影响了客户的服务质量。同时，目前话务员岗位在全省各大TELECOM运营商之间是一个通用工种，一些TELECOM运营企业为了能够挖掘到一些高端的话务员，提高自己企业 的客户服务水平，也采取了各种富有针对性的挖掘措施，籍以加强和壮大自己的话务员队伍，从而加剧了话务员队伍的流动速度，造成了话务员队伍的不稳定性。长此以往，必将影响天津TELECOM的营销服务能力。(2)员工对企业的忠诚度不高，主动服务意识不强客户服务中心的员工大多是招聘制员工，他们的显著特点就是流动性强、稳定性差，对企业的忠诚度不高。这一特点决定了他们只看重自己的眼前利益，谁给的劳动报酬高，他们就给谁干，不太关心企业的长远发展。当企业的效益好、自己的欲望能够得到满足的时候，他们就能够以一种积极的心态去对待工作，认真地维护企业的利益：反之，当企业的效益的不佳、自己的欲望得不到满足的时候，他们就会表现出一种消极的工作情绪，甚至提出离职，另谋出路，这种局面的存在会对企业的长期发展产生极为不利的影响。一方蕊，企业因担心这些员工离开企业而不愿意为他们投入过多的资本，提供系统的业务和技能培训，员工的业务能力不能得到快速的提升，使企业的营销服务水平得不到提高，影响了企业的服务形象；另一方面，一些资深的话务员被其他竞争对手挖去后，又对TELECOM企业形成了更加激烈的竞争威胁，使企业的客户服务工作雪上加霜，陷入更加被动的状态，无法进入良性发展的轨道。因此，必须通过管理机制和用工机制的创新，逐步改善招聘制员工的薪酬待遇，提高他们对天津电信的忠诚度，增强他们对客户的主动服务意识。(3)员工缺乏系统的培训，业务处理能力较差天津TELECOM的员工培训，由于种种原凶和条件的限制，目前只针对J下式职工进行，招聘制职工普遍缺乏系统的业务能力培训，大多数员工只是在进入TELECOM企业时，集中进行了一些简单的操作培训，如如何接听电话、如何正确的操作电话接听设备以及客户服务的工作流程等，而对TELECOM业务及其应用、电话服务礼仪及营销技巧、电话访谈和亲和力、分析问题和解决问题的能力等方面的培训却明显不足，导致话务员对天津TELECOM的企业文化和经营状况、TELECOM业务的应用状况、客户使用TELECOM业务时出现的各种故障现象缺乏足够的认识和了解，不能及时地解决客户的投诉、不能准确的回答用户提出的各种问题、不能充分的发挥电话营销的作用。一句话就是不能让客户满意。充分暴露了10000号话务员业务处理能力差的问题，必须积极加以改善。(4)考核力度过大，不利于话务员的正常发挥由于话务员的考核是采取“底薪十差错管理”的方式。如果话务员在当月工作中没有出现差错，也没有被投诉，就可以拿到全额工资，反之，就会被扣工资，即采取负向激励的激励方式。因此，话务员为了能够争取拿到全额工资，就会本能的尽最大的努力避免差错的出现。但在实际工作中，这种差错是难免的。当用户使用TELECOM业务出现问题或存在某种需求时，就会通过拨打客户服务热线来加以解决，如果此时话务员因能力、态度、心情等多方面的原因而不能让用户满意时，就会使服务差错出现。再加上客观上有些恶意客户故意刁难话务员，就更使这些工作差错在所难免，长此以往，大部分话务员就根本拿不到自己的标准工资，就会想方设法回避差错的出现，如在工作中尽可能缩短与客户的通话时间、与客户沟通不够耐心等，不能以正常的工作心态去积极地面对用户，面对用户提出的每一个问题，从而严重影响了自己能力的正常发挥。 第四章天津TELECOM营销服务渠道体系构建第一节天津TELECOM主要目标顾客分析受TELECOM业务种类的影响，天津TELECOM的目标客户种类很多，范围很广。不同的客户群，其重要性不同；对TELECOM产品的需求不同；消费的特点不同；对服务的要求不同；对天津TELECOM的贡献也不同。为了确保重要用户的通信，满足不同客户的需求，提供差异化的营销服务，提高企业的核心竞争力，天津TELECOM根据客户重要性的不同和客户消费水平的高低，将目标客户大致划分为政企政企大客户、政企政企商业客户和个人(家庭)客户三大类型，现分述如下：4．1．1政企客户政企客户是指使用通信业务种类多样、通信业务量大、TELECOM使用费高、跨区域联网、成为竞争对手争夺对象以及具有发展潜力的客户群体。它包括重要客户、高值客户、集团客户和战略客户四种类型。重要客户是指全省县以上党、政、军客户(指各级党委、政府、人大、政协和军队)，由于其通信的重要性而被列为政企客户，其月通信使用费一般在1000以上。它们是各大TELECOM运营商争夺的主要对象。高值客户是指使用TELECOM业务量大、TELECOM使用费高的客户，他们是对天津电信业务收入贡献最大的客户群。具体地来说就是指每月对TELECOM业务收入贡献在3000元以上的客户。集团客户是指具有隶属关系的同系统或有密切经济、业务应用关系的单位群体，由一个单位或部门统一租用中国TELECOM或天津TELECOM网络并办理相关TELECOM业务的客户集团。他们是天津TELECOM名副其实的政企客户。潜在的政企客户主要是指在建的三星级以上的宾馆和大中型写字楼、筹备中的大中型企事业单位、大学、人数高于500人的党、政、军各部门、新技术开发区和工业园区等，它们是天津TELECOM未来发展中新的业务增长点。针对政企客户，天津TELECOM客户品牌为“商务领航”，“商务领航”是天津电信面向所有企业客户推出的客户品牌，它依托天津TELECOM品牌、产品、服务、网络、渠道和客户资源优势，依托天津TELECOM企业信息化综合服务平台，将众多IT软、硬件产品与TELECOM的基础通信业务和增值业务相融合，为政企客户搭建了一个专业的、安全可靠的、高效的TELECOM级网络和服务平台，能够更好地解决商企客户信息化应用需求，有效控制企业管理成本，加速企业信息化进程。商务领航集中了天津TELECOM的优质产品和服务，丰富的语音、数据、增值应用等产品，为商企客户提供了选购信息化产品的专业TELECOM级服务，使客户免除了维护通信设备、网络和应用系统的后顾之忧。4．1．2家庭客户家庭客户是指使用移动电话、市内电话、农村电话和无线市话的个人客户。主要包括住宅客户和流动人口客户。家庭客户的潜在客户群为在建的住宅小区的用户群。针对家庭客户，天津TELECOM的客户品牌为“我的e家”，“我的e家”将为家庭提供全方位综合信息服务，让客户更加自由、便利地使用固定电话、宽带和小灵通等多种语音和数据业务，还可享受视频娱乐、家庭理财、家庭办公、信息家居等缤纷家庭信息应用，让客户随时随地随心通过电脑、固定电话和移动电话实现更全面的家庭信息梦想4．1．3个人客户 个人客户是指采用个人名义进行电话使用的用户，仅进行移动单产品以及固定单产品业务的使用。个人客户主要以“天翼”业务品牌为基础，强调“互联网时代的移动通信”的核心定位，面对语音、数据等综合业务需求高的中高端企业、家庭及个人客户群，提供无所不在的移动互联网应用和便捷话音沟通服务。“天翼”的数据业务优势会进一步强化天津TELECOM在互联网领域的差异化优势，并不断通过丰富的游戏、娱乐、影音、区域群体等互联网应用，让客户体验“科技创新、自信、时尚活力”的品牌个性，成为“领先一步、掌握未来”的信息时代先锋。天津TELECOM将政企政企大客户、政企政企商业客户统一由政企客户部进行业务发展，家庭客户及个人客户统一由个人(家庭)客户部进行业务发展。第二节天津TELECOM营销服务渠道发展战略根据天津TELECOM集团公司的整体经营战略，天津TELECOM营销服务渠道的发展战略是：以市场为导向，客户为中心，效益为目标，以自身渠道为核心并与其它社会渠道共同构造具有竞争优势的天津TELECOM营销服务渠道体系。其具体的含义是：以市场为导向：即以市场为导向对天津TELECOM营销服务渠道进行准确定位并作及时调整，渠道模式的选择必须适应天津TELECOM市场的变化和竞争的需要。以客户为中心：即按照TELECOM客户群的特点来组织营销服务渠道，对不同的客户群提供差异化的服务营销。即对政企大客户群提供“个性化”的服务营销，对政企商业客户群提供“专业化"的服务营销，对个人(家庭)客户群提供“标准化"的服务营销。充分体现天津TELECOM“用户至上、用心服务’’的服务理念，使其真正成为能够提供客户关怀的营销服务渠道，从而提高客户的满意度和忠诚度。对政企客户提供“个性化”服务：就是要以政企客户的需求为依据，根据政企客户的个性化需求标准，提供个性化的解决方案，为政企客户提供售前、售中到售后的全程服务，并根据政企客户的特点，实施个性化的关系营销，发展与政企客户的长期合作关系，发展客户关系，提高客户对天津TELECOM的忠诚度，以“商务领航”品牌内涵为指导，建立具有天津特色的政企客户品牌形象。对家庭客户提供“点对多点”的服务：目前天津家庭客户群体所占通信市场份额较少，按照集团公司统一部署，针对家庭客户一以“我的e家”品牌为指导方向，建立移动业务、固定业务综合捆绑的特色业务，逐步增加家庭客户的黏度，为后续发展打下良好的基础，使“我的e家”品牌形象深入人心。对个人客户提供“标准化”服务：是指向公众客户实施统一标准的服务营销。即向客户提供规范、标准的服务界面和服务流程，向客户提供标准的业务和产品，实施统一规范的宣传、推广和营销活动，传递统一规范的企业形象和服务品牌。以效益为目标：即指天津TELECOM营销服务渠道的建设，要能够充分体现提高TELECOM市场的覆盖范围、提高TELECOM业务收入、促进TELECOM业务销售的目标要求。以自身渠道为核心：即以天津TELECOM的自身营销服务渠道为核心，在现有营销服务渠道的基础上，进一步拓展分销、代理、服务合作伙伴等社会间接营销服务渠道，构造天津TELECOM组合营销服务渠道体系。第三节天津TELECOM营销服务渠道建设策略根据天津TELECOM营销渠道的设计模型，主要分为四大渠道：直销、营业厅、 电子化、社会代理渠道。直销渠道使体现天津TELECOM员工的素质、服务、真诚等；营业厅展示企业形象、宣传业务品牌、提升客户感知质量、提高营销效果、凸显企业竞争优势；电子化渠道是天津TELECOM产品销售和信息化服务的一个质的提升；社会代理渠道是天津TELECOM的一个强有力的补充。四大渠道是相辅相成，互相影响的，每一个渠道及其分支无不体现出天津TELECOM“品牌统领”和精细化营销的策略。天津TELECOM营销渠道的建设是在TELECOM原有渠道的基础上进行优化、整合，并同时增加了终端和增值的合作渠道，进一步完善10000号和网上营业厅电子化渠道，使天津TELECOM在全业务时代的渠道无处不在，形成强大的、经济的、共赢的渠道网络，迅速占领市场，取得先机。4．3．1天津TELECOM直销营销渠道建设直销渠道是指天津TELECOM针对一定的客户群体由客户经理直接进行销售、服务。中国TELECOM直销渠道主要分为大客户经理渠道、产业客户经理渠道、公众客户经理渠道。公众客户经理渠道又分为社区客户经理渠道、农村客户经理渠道、行动客户经理渠道。1．大客户经理制渠道(1)大客户经理制渠道的定义大客户经理制渠道主要是一对一的大客户经理制，由大客户经理直接对大客户进行营销。以大客户的需求为标准，组织实施对大客户的售前、售中到售后的全面服务；根据客户的个性化需求，提供个案化的解决方案式的服务；根据大客户的特点，实旌个性化的关系营销，发展与大客户的长期合作关系；对大客户提供“量体裁衣”式的定制服务营销。通过对大客户实施个性化的营销需求，创立大客户的服务营销品牌。通过走访密切与客户的关系，了解客户电信业务使用情况和服务意见，根据客户实际情况进行新业务宣传和提供TELECOM应用方案建议。 (2)大客户经理制渠道设计的目的和任务确保天津TELECOM在大客户市场的绝对优势地位，实现大客户业务收入的稳定增长，提高大客户满意度和忠诚度；以向大客户提供全面解决方案、全方位优质服务和具有竞争力的产品和业务为主要任务。大客户经理要直接负责对大客户进行营销服务工作，对大客户的收入增长和流失负责，积极收集客户的资料和需求信息，上门办理各种TELECOM业务，提供业务咨询、协调业务开通、故障丌通，寻求技术支撑、培训、讲座，协调解决大客户业务使用中遇到的一切问题，及早解决并消除不满。大客户经理的商务授权按照公司制定的大客户营销策略和相关规定，按照不同客户的特点，培育客户关系，客户经理具有一定幅度的优惠权限。制定业务操作层的分权制度和标准，制定标准合同协议、标准方案，通过标准的载体授权，超出标准方案、标准协议的规定，实行分级个案授权。(3)大客户营销服务管理的核心内容个性化服务：从方案设计、营销渠道推广、客户保障服务、帐单结算，实现面向客户的有针对性的、量身定做的个性化服务。快速响应市场：市场需求瞬息万变；竞争对手对大客户展开密集、快速进攻；大客户具有对产品交付、使用和故障维修活动的及时、快速服务的内在要求。这就要求大客户经理必须调动相关资源，紧密协作，快速响应。互动营销理念：大客户经理必须将与大客户之间的双向沟通贯穿于销售和服务的全过程，始终倾听客户对于产品方案的设计、业务使用以及售后服务各环节的需求和意见，作为新信息不断输入流程，指导和改进流程参与者的工作。在与客户循环往复的互动交流和工作改进中，有效的提高客户满意度，为拓展 业务奠定良好的关系基础。(4)大客户的分级、配备和调整根据大客户使用天津TELECOM业务量和消费额的大小，将大客户分为三级，并制定不同的服务等级。C类大客户：消费额度月为2000元一5000元；B类大客户：消费额度月为5000元一20000元；A类大客户：消费额度月为20000元以上。对大客户按照TELECOM消费额和重要性以及客户密度等因素，合理安排大客户经理营销的客户数，平均每名大客户经理服务20一30名客户。大客户经理原则上按行业进行划分编组，行业分类可参考NA工CS(北美行业分类系统)，对每位大客户经理配备的客户数、业务量原则上要均衡。客户经理根据大客户所处的等级制定相应的营销服务策略，并与后端支持部门通过鉴定SLA(Servicelevelagreement)作为对客户的承诺和保证。大客户的等级变更调整原则：一年内月TELECOM费用均值大于2000元的用户，次年转入大客户服务范围。大客户在一年内月TELECOM费用超过大客户的等级划分的，即按相应等级提供服务。在一年内月TELECOM费用不符合大客户标准用户，次年转入其他渠道服务，此调整原则上一年调整一次；对可预见的潜在大客户(战略客户)，由大客户部直接服务。(5)大客户经理渠道成员营销水平提升的思路大客户越来越成为竞争的焦点，除了个性化的针对性营销之外，如何建立大客户的保留体系、根据客户的异动建立赢回体系、建立培训机制不断提高客户经理的营销能力成为提升大客户营销水平重要举措。天津TELECOM大客户保留体系建设应按表4．1的工作思路进行。大客户的波动总是存在的。对大客户波动幅度大的现实状况，可根据波动 原因和可控程度，采取多种不同的措施加以控制。2．产业客户经理渠道(1)产业客户经理渠道的定义产业客户市场是指相对于非个人消费的机关、企事业单位等产业市场，由于相对普通公众客户市场消费较高、业务需求复杂且同一产业近似、服务要求较高。因此，根据产业客户的数量，把几个相邻的公众客户区域合并为一个区域，设置专门的产业客户经理。(2)产业客户经理渠道设计的目的和任务对产业客户提供专业化的服务：实施对分类产业客户群体的专业化服务营销。根据所处的不同区域，结合客户行业特性、规模大小和应用需求等特点，为不同类型客户丌发和设计不同的可选择的业务和解决方案系列；通过专业化咨询、推广、促销等多种营销手段，为客户推荐对应的通信业务解决方案，并提供规范化的全程服务，树立产业客户专业化和专家型的营销服务品牌和形象。为了落实对产业客户的专业化服务，相关支撑部门应配合产业客户经理设计和包装适合本地区不同类型客户需求的典型解决方案，定期或及时提供产业客户的消费量、消费结构、消费习惯变化，竞争业务动向等分析报告，建立健全客户预警管理制度。(3)产业客户经理的配备和考核根据产业客户的消费额度也可分为高端(800元一】999元)和普通(300元一799元)产业客户。对产业客户按照TELECOM消费额和重要性以及客户密度等因素，合理安排产业客户经理营销的客户数，平均每名大客户经理服务40—60名客户。产业客户经理原则上按行业进行划分编组。对每位产业客户经理配备的客户数、业务量原则上要均衡。由于国民经济信息化的不断推进和中小企业的迅猛发展，产业客户的综合信息化需求同益旺盛。但现实中的各个基层企业对高端的大客户和低端的普通个人客户非常重视，这一中问地带倒成了渠道覆盖的盲区，流失往往也最严重。本文就此专门提出，以期能对现实更有借鉴。3．公众客户经理渠道(1)公众客户经理渠道的定义公众客户经理渠道就是在TELECOM网络所覆盖的广大城镇、农村地区，依托广大城镇、农村区域，分区包干，责任到人，负责区域内公众客户的直接营销和所有客户的服务，实现“营维合一”。公众客户经理以原有的线务人员为主，他们在日常维护、装移机工作中经常与客户有接触的机会，彼此互相了解。公众客户经理就是充分利用线务人员与客户己经建立的良好关系，在原有线路同常维护、障碍处理、用户终端装移机等维护等维护职能外，承担话务量营销、发展业务、费用催缴和客户信息和市场信息收集等营销职能，实现“营维合一”，通过维护工作有力的促进营销工作的开展，并把工作重心逐步向营销服务转移。较之客户经理单纯的作营销工作而言，其销售机会和销售成功率显然不可同同而语，这也是推行公众客户经理必须实现“营维合一”的关键所在。为了保证TELECOM服务质量，掌握客户资源，避免客户流失，TELECOM业务的售后服务应该由天津TELECOM自己来保障。因此将公众客户经理渠道的营销服务从城市广泛深入地延伸到TELECOM网络所覆盖的广大农 村。故将公众客户经理渠道又分为社区客户经理渠道、农村区域客户经理渠道，主要区别是维护职责和负责的客户数量与区域不同。(2)公众客户经理渠道设计的目的和任务为充分利用天津TELECOM的网络和技术优势，充分发挥原有线路末端维护人员和营业人员与客户接触多，熟悉客户使用情况的特点，挖掘和发挥他们在企业生产经营中的营销服务作用，推行用户末梢的营销服务和维护合一的生产经营模式，达到以下目的和任务：主动营销，提高企业竞争能力。公众客户经理在日常的巡修、巡视、查障服务过程中，同时进行TELECOM话务量、电话卡以及新业务、增值业务营销，承担维护及销售服务的双重职能。解决现有营销手段不能延伸和覆盖的业务死角，达到延伸营销范围，完善营销体系的目的。进一步改进服务。公众客户经理面对的是具体的单个客户，通过向客户面对面提供全方位亲情服务，可以与客户建立朋友般的相互信任、相互依托的亲和关系，创造TELECOM服务品牌，提高客户的忠诚度。维护和保护好TELECOM终端设备。实行承包责任制，促进区域经理维护和保护好TELECOM终端设备，保持TELECOM网络的完整和畅通，以便更好地为客户服务，促进企业的持续稳定发展。及时反馈市场竞争信息。通过亲情服务和日常巡视，收集本区域范围内其他运营商的营销措施、经营动态等情报信息，为企业有针对性地开展服务营销竞争，提供参考依据，遏制竞争对手的业务渗透。推行属地客户通信费用买断，既能降低企业坏帐损失、加快欠费回收，同时也能保留客户、降低客户流失、促进业务销售。提高员工素质，赋予区域经理营销、维护、亲情服务多种职能于一体的工作任务，通过有组织地、系统地培tjlI，提高他们操作技能和综合素质，实现企业人力资源的有效利用。(3)公众客户经理渠道服务对象主要定位于区域范围内的以固网方式接入的公众客户，包括与其合账收费的行动电话客户，涉及到成片营销和大客户群体需求的，应及时将相关信息移交相关市场部门或大客户营销服务中心处理；面向区域范围内所有客户(包括大客户和产业客户)，提供线路维护工作。公众客户经理服务的客户范围以交接箱为基础，这样做便于对设备的维护、客户的管理和对区域经理自身的考核。一名公众客户经理可以负责多个交接箱范围内的客户，考虑到工作量和工作强度，一般每名社区客户经理可为1500名客户提供服务，农村区域客户经理以远端模块机房为服务范围，提供线路维护工作和机房的日常值看守，每名农村区域客户经理可为1000名客户提供服务。(4)公众客户经理功能公众客户经理主要包括营销和维护两个部分。营销服务工作主要职责：市场分析和预测，做好区域内市场调查、分析和预测工作，了解客户需求和竞争对手动态，及时反馈信息，为网络建设规模和市场营销策略制定提供有力依据。客户管理工作主要包括客户资料管理，及时建立和更新客户资料档案；客户关系管理，与客户保持密切联系，建立良好的亲情关系，减少客户流失；客户信用管理，评定和建立客户TELECOM消费的信用等级制度。销售工作负责区域内的业务宣传和推广，并通过上门走访、电话联系 等方式进行直接销售；实施公司统一组织的销售、促销活动；对市场进行细分：寻找目标客户群，主动营销，完成渠道管控部门下达的发展任务和收入指标。服务工作和欠费催缴为客户提供TELECOM业务咨询；辅导客户正确使用TELECOM业务：负责TELECOM业务受理；提醒客户及时交纳TELECOM费用，做好欠费客户的催缴工作。维护工作主要职责：负责从交接箱主干模块以下至用户端线路设备(包括所在区域内的管道设施)的日常巡查、安全防护、维护维修、设备检测、线路整治和障碍查修工作；负责区域范围内交接箱配线资料、客户资料的建立和动态管理；负责区域范围内客户的装、拆、移机；负责区域内TELECOM工程的随工验收工作；负责区域内的无人值守机房的安全及值看守任务，简单障碍处理和重大疑难故障的配合。为了体现天津TELECOM的品牌，提高营销档次，实现对公众客户的标准化服务，应做到这几方面的统一：公众客户经理的服务标识(名片、工号牌、工具包)要统一；公众客户经理语言行为规范要统一；公众客户经理业务宣传材料和宣传口径要统一；公众客户经理服务质量标准要统一；公众客户经理按照统一制定的营销策略和价格标准发展业务。(5)公众客户经理的选聘、培训人员选聘：对企业有高度的忠诚感；具有较强的TELECOM市场竞争意识，主动服务意识和经营效益意识；具有较好的人际交往能力；具有一定的TELECOM企业实际工作经验。教育培训：凡被聘用的公众客户经理，均需参加统一组织的上岗学习培训，培训主要内容应包括：市场营销及公关交流手段、TELECOM服务规范与法规、服务心理学等营销服务知识和技巧，及TELECOM业务基本知识及操作、业务处理流程、计算机基本知识及操作等业务技能。在R常工作中，应组织和鼓励公众客户经理继续参加各类营销服务知识和TELECOM业务技能的培训，使公众客户经理不断提高整体业务素质，具备多样化的业务综合服务能力。要调动公众客户经理工作积极性，必须实施以公众客户经理为责任人的经营承包责任制，将区域范围内的业务收入和维护工作量实行个人全额承包，建立对公众客户经理业务发展、业务收入、维护质量、服务满意度等绩效综合考核体系，在公众客户经理收入结构上实行浮动工资制，逐步减少固定工资所占比例，增加浮动工资所占比例，最大限度地调动员工的工作积极性。根据区域内实际业务收入的完成情况按系数浮动，对新发展的基础TELECOM业务和增值TELECOM业务客户，按营销计件标准给予核发，鼓励公众客户经理通过努力营销来促进区域业务发展，增加区域范围内的收入，实现多劳多得。(6)公众客户经理营销能力提升的举措总体思路是：通过营销作业流程化、营销力量团队化、营销执行工单化、营销信息周会制提高营销执行力度，实现规模化营销，从而从形式上进行强化，达到提高营销效率，增强营销力量的目的。营销执行工单化：利用营销支撑系统或营维服务中心手工制定营销工单，每同随装机工单、障碍派修单一同派发公众客户经理，使得公众客户经理的营销工作变得可操作化，目标明确，同时可进行监控分析。营销信息晨会制：为加强公众客户经理之间，营维服务中心每天还应加强信息交流和布置当天的营销工作。营销信息周会N-为加强公众客户经理、营维服务中心、与相关市场管理人员之间的信息沟通，应建立营销周会制。主要内容包括：周营销工作总结；市场信息交流；本周营销营销战略布署；结合重要案例分析，进行营销技能培训。公众客户经理应对高危客户开展针对性营销，其工作流程如图4．2所示： 营业厅是为各类客户办理业务和体验服务的场所。在当前各运营商间网络规模与通信差异逐渐缩小、竞争越发激烈的环境下，营业厅作为最贴近客户的营销渠道，在展示企业形象、宣传业务品牌、提升客户感知质量、提高营销效果、凸显企业竞争优势等方面发挥着独特的作用。在本文中营业厅渠道主要指天津TELECOM自建的营业厅。营业厅既是面对各类客户进行营销服务，与客户接触与沟通的主要场所之一，也是企业进行品牌企业宣传、营销服务的重要窗口。营业厅的服务必须从客户感知出发，逐步实现由被动业务受理向业务受理、主动营销、客户体验、形象展示等综合功能的转变。通过良好的环境、诚信的服务、高效的能力等方面，让客户体验到天津TELECOM卓越的品牌、文化和服务。2．营业厅的分类分级、布局和功能(1)营业厅分类与分级营业厅的分类：根据营业厅的归属关系和管理模式，将营业厅划分为自办营业厅、合作营业厅、专营店和社会代理点、自助营业厅、网上营业厅。本文主要就自办营业厅作探讨，而合作营业厅和社会代理点将纳入社会代理渠道一并进行探讨，网上营业厅属电子化渠道范畴。自办营业厅是指由TELECOM企业全额出资、经营和管理的营业厅，对营业厅进行分级，分极标准主要依据营业厅的地理位置、功能和规模。划分为：一级营业厅(当地卖场旗舰店)，一般设立在各本地网分公司中心城区；二级营业厅(品牌店)，一般设立在本地网中心城区主干道及发达乡镇；三级营业厅(一般网点)一般设立在乡镇及本地网城市次干道。(2)营业厅的网点布局营业厅作为企业营销与服务的重要渠道，应做到覆盖大部分地区。各本地网分公司至少设立1个一级营业厅；设立2-6个二级营业厅；每乡镇至少设立1个三级营业厅。对于需覆盖的盲区域、营业网点的布局，经济欠发达地区，可根据实际情况考虑由其他渠道进行补充。包括企业对现有营业网点的改造和新增营业厅的建设。需要考虑的因素包括：区域经济情况、人流量、客户密度、竞争激烈程度、发展趋势、类、位置明显度、交通便利、建设成本等。(3)营业厅的功能营业厅必须具有营销和服务两大类功能，不同等级的营业厅营销与服务功能的具体内容要求有所不同。如营销类：包括产品基础服务和提YI-H艮务。基础服务指业务受理咨询、资费查询、费用收取、公话服务、终端维修和投诉处理等；提升服务指迎宾引导服务、“免填单"服务、“一台清”服务、自助服务等。不同等级的营业厅应按规范要求具备相应的营销服务功能，具体功能设置如表4．2所示： 的人员实施客户保持计划。客户保持区位置应注意隐蔽性，标识为“其他业务受理区”。业务演示区：设置产品(业务)销售、展示专柜，配备相应营销人员，为客户(包括大商客户)提供产品(业务展示)、咨询及购买等服务。客户体验区：设置体验平台，配备相应引导人员，提供客户(包括大商客户)、产品(业务)、品牌等体验。大商客户专区(柜)：合理设置营业厅柜台，配备相应营业人员及营销人员，为大商客户提供各类TELECOM业务及差异化服务。VIP服务专区(柜)：设立VIP服务专区，配备较高素质的专区营业人员，提 供VIP客户可感知的差异化尊贵服务。不同等级营业厅功能区的设置如表4．3所示：的填写：应对客户所需手续的关键之处，做出必要的提示。逐步推行免填单业务申请方式：即客户不用填写业务申请单，由营业前台向客户出具业务申请信息，请客户签字确认的方式替代业务申请单的填写。通过与客户一问一答的互动方式，深度挖掘客户新的需求，从而提升客户价值。可以针对停机、复话、新业务等，推行免填单业务申请方式。免填单业务申请方式必须注意：前台营业人员向客户出具的回执单上必须将客户所申请的业务信息表述完整。在客户签字前明显位置，提示客户“对回执单所表述的业务申请内容确认无误”，且由客户签字认可。保留客户的签字原件存档。对客户申请业务后的权利与义务关键之处，在回执单上以书面形式告知客户。高效的服务：实施业务培训、技1n誊i)ll练，有效提高工作效率。实施业务量分析、座席调整，提高工作效率。根据营业厅业务量构成、营业受理座席设置等因素，选用不同的受理方式。拓展多种业务办理渠道，有效增加外部分流能力，主要委托银行代收话费等。加强主动营销意识和技能的培训，目前与中国移动的差距不是硬件建设，而是在于主动营销等方面的软性建设。4．体验营销在营业厅渠道的运用有人通过抽样调查，得出结论：一个人通过听觉，可以记住事物的lO％；通过视觉，可以记住事物的20％；而通过体验，则可以记住事物的80％。 TELECOM市场竞争的加剧，宽带接入同质化越来越严重，3G业务及TELECOM宽带等业务接入差异化的有效方式，体验营销是渠道成员推广3G业务及互联网业务等新业务的有效方式。据调查显示，消费者对宽带接入及许多增值业务有较高认知度，而使用率却很低。从某种意义上说，消费者体验的缺乏应是增值业务发展缓慢的主要原因；增值业务不菲的费用是消费者不敢体验增值业务的原因；增值业务操作的复杂性使消费者失去了体验增值业务的耐心；营销、客服人员知识的缺乏和宣传推广中的技术性太强制约了消费者对增值业务的体验。TELECOM增值业务属于服务类产品，消费者选择增值业务比购买有形产品的决策过程和行为更为复杂。如果有“体验”的场景和气氛，那么对消费者的购买决策就能产生很大的影响。除了在多数营业厅罩配备相关的新业务演示台和用户体验台外，还可以在代理销售点、学校以及商场等大众场所建立增值业务的体验区和展示厅等，制造一个真实的体验环境，让消费者先体验，后使用。但掘很多营业厅反映，真正去体验的用户很少。究其原冈，一是缺少有效的引导，一般用户不敢去使用；二是缺乏体验氛围，一台电脑孤零零地摆在那里，吸引不了用户的眼球；三是演示电脑的配置较低，上网速度很慢，更不用说看电影、玩网络游戏等“高难度”动作了。因此，营业厅要从硬件和软件营造“体验”的场景和气氛。4．3．3天津TELECOM社会代理营销渠道建设1．社会代理渠道的定义社会代理渠道是TELECOM企业与TELECOM客户之间的第三方渠道，协助TELECOM企业向客发、销售各类TELECOM业务，并提供相应的TELECOM服务。主要体现在两方面：一方面是指TELECOM企业委托，利用“中国TELECOM"品牌，以“中国TELECOM”名义，按“中国TELECOM"务规范和业务管理办法规定受理、发展TELECOM业务的代理代理方；另一方面是利用其产品以及销售渠道优势，与天津TELECOM企业合作，向TELECOM客户提供TELECOM基础业务和增值业务的合作方。社会渠道的主要服务对象为公众客户和行动公众客户，为其提供便利、快捷的化服务。2．社会代理渠道的分类及功能(1)社会代理渠道的类型社会代理渠道的类型见表4．4。(2)社会代理渠道的主要形式代理方式：代理方通过其所分布各地的营业点或客户资源，为天津TELECOM代理、代收业务，如邮政营业厅、连锁店、物业公司、销售商、银行等。分销方式：分销商起到批发、零售中间商的作用。如TELECOM卡批发商等。合作方式：合作伙伴在销售自己产品或推广自己业务的同时，捆绑或推荐天津TELECOM业务，如：格力空调、TCL电脑公司等。合作伙伴利用其信息源，与天津TELECOM合作，为客户提供TELECOM增值业务，如：社会声讯台、SP服务商等。合作伙伴利用其网络资源和客户资源，与天津TELECOM合作，为客户提供各类TELECOM业务，如共建局等。 代理方式：代理方自购或租用计费电话终端，并得到天津TELECOM授权，经营有人值守公用电话，如：工P公话、IP电话营业厅等。(3)社会代理渠道的主要功能．减少交易过程必须完成的工作量，提高效率；搜集和传播有关潜在的和现实的顾客，竞争者和其他参与者及力量的供给和需求等营销研究的信息；制作并传播旨在吸引顾客的有说服力的产品沟通材料，以影响消费者；试图就提供产品的价格和其他条件达成最终协议；定货、承担风险、付款等功能。怎样才能建立企业自己有效的社会渠道网络?关键在于企业在这个网络中的重要性如何：如果商家失去你的产品和服务所造成的生意损失(机会成本)大于取得另一替代企业带来的收益，你对这个网络／j‘有影响力，才能分享这个渠道的功能和利益。关键在于能否提供比竞争对手更有价值的销售服务，并以此建立同舟共济的伙伴关系。其中在于企业对社会渠道成员的选择和管控。本文对社会渠道的研究出发点：由于资源型、合作型、代理方式、普通代理方式的话费代收已有成功的运营模式，故本章重点研究采用普通代理方式下的小灵通销售商代理，降低小灵通终端补贴、提高小灵通整体投资回报率、加快小灵通增值业务发展、延长小灵通生命周期的一项重要举措，也有利于天津TELECOM学习、为即将推出的3G移动通信积累相关运营经验。3．渠道模式(1)社会代理渠道的优势与自有渠道相比，社会代理渠道的优势：将固定成本转为变动成本，有效适应市场的变化；降低运营、管理成本，人员、安全等均由代理进行管理，有效利用社会资源；扩大服务区域，有效覆盖竞争热点以及乡镇、农村等偏远区域；提高服务水平，特别是夜间和节假日；在提升渠道竞争力方面，和竞争对手可以进行直接的抗衡。因此，天津TELECOM社会渠道的建设应以3G销售渠道建设为契机，逐步实现3G销售社会渠道与自有渠道协调发展的渠道模式。 (2)零售网点的类型直接面对消费者的实体零售店面我们称为零售网点(本文特指利用社会渠道的代理网点)。对于运营商而言，零售网点具有销售、服务和沟通三大职能。具体的零售网点的形式及特征如表4．5所示：直管模式；运营商与零售网点直接签定代销协议，运营商直接负责对零售网点的管理，由零售网点向最终消费者销售产品和服务的渠道管理模式。包括运营商直接通过零售网点、自有的网点向最终用户销售的“点对点”直接代销模式，以及运营商通过零售商向其它零售渠道供货实现向最终用户销售的“点对多"间接代销模式。在形式上，部分TELECOM公司主要采用的是直接代销模式，但实际普遍存在着间接代销(批卡放号)的情况。分销模式：是通过分销商按照分级营销管理的原则在主要渠道流程中参与对下级营销渠道的管理和控制，分销商主要从事批发或批零兼营的销售活动。分销模式突出的特征是在运营商和零售网点中间存在着中问层级的营销渠道。一般而言，分销模式包括独占性分销、选择性分销和密集性分销。 直管模式为主的方式，没有大的批发商和批发体系，TELECOM公司直接负责对零售网点的供卡和管理，渠道层级比较少，渠道长度短，一般不超过两级。采用这种方式，代理商的规一般不大，有自己的销售区域。但由于直接管理的网点较多，因此TELECOM公司需要的渠道管理人员也较多。在实际操作中，零售网点也可能出现向更小的代理点批卡等批发行为，但规模和数量均较小。采用这种模式，渠道宽度非常宽，相对TELECOM公司管理的难度较大，要求较高。本文根据天津TELECOM各本地网分公司的实际情况，推荐采用以直管零售渠道为主方式。随着业务的发展壮大，可考虑引入分销商。4．渠道规划社会代理渠道的规划和建设可按照零售渠道功能与形式确定一业务发展目标制定、布点商圈选择一布点位置评估三个步骤具体操作。(1)零售网点功能零售网点的功能：其应伴随TELECOM公司业务与服务的发展不断完善，并与其它社会渠道形成功能上的差异化。(2)零售网点业务发展目标制定在明确了零售网点功能定位以及建设形式主体后，接下来需解决的问题是如何规划新建零售网点的数量。要明确回答究竟需要新发展多少家零售网点及其类型，首先需要制定零售网点业务发展目标。这就要求回答以下问题：在未来各年度新增用户发展和新业务／产品销售目标是什么?在新用户发展及新业务／产品销售目标中，自有渠道／社会渠道各自应该占有多大比重?(即明确直管零售渠道在新用户发展和新业务／产品销售的目标)要完成用户发展和销售目标，现有数量的零售网点能否保证完成任务(由于某一零售网点地理辐射范围有限，也就决定了单店新业务发展量和销售量不可能无限度地增加)，如果不能完成任务，离目标销售任务的差距是多少?要开发这些零售网点，需要通过什么样的渠道管理模式进行管理(直管和分销)。(3)零售网点布点商圈选择在按照上述方法确定了新建零售网点数量后，接下来就是确定布点位置。布点位置的确定分为两个步骤：布点商圈的选择；在选定商圈内具体布点位置的评估。在按照上述方法确定建店商圈后，下一步工作就是在商圈内选择适合的具体建店位置。由于在某一商圈内通常有若干个可供选择的位置和店面，因此需要对这些布点位置进行综合的评估，以选出其中最佳的店址。对于每个布点位置的评估，主要包括六个环节，即：来往行人计数(人流量)、人流对网点的可接近性、邻近商店类型、基础设施条件、占用房产条件、投资成本和收益测算。4．3．4天津TELECOM电子化营销渠道建设1．电子化渠道的定义所谓电子化渠道，即是通过电话、工nternet以及短信邮件等非人工直接接触方式来进所行营销和提供服务的渠道的总称。包括呼叫中心渠道、网上客服中心渠道和短信邮件渠道，本文主要介绍10000客户服务中心和网上客服中心。主要是面对所有公众客户和行动客户进行营销服务。2．电子化渠道的背景目前一些电子化渠道在不同的运营商的有限的范围内存在，但随着互联网的普及和应用，其发展潜力和对渠道的影响将是巨大和深远的。由于传统分销模式向电子分销模式转化，利用电子商务来解决传统渠道在 操作中由于主观或客观的原因所造成的低效率运作，以求以最短的供应链、最快的反应链链、最低的成本来进行运作。3．10000号呼叫中心渠道(1)呼叫中心的起源以及对企业的价值建立有效的沟通渠道，接受顾客的抱怨和申诉：顾客对企业产品、服务和技术等方面的申诉和抱怨会损及企业的正常经营及其形象，甚至背离企业。倾听顾客的申诉并及时纠正错误，不仅能挽回那些抱怨的顾客，更重要的是挽回那些不曾吐露抱怨的顾客。通过开设申诉热线电话不仅能使顾客发泄心中的怨恨，而且企业通过对各类申诉资料的分析能了解到顾客背离的原因，从而加强企业对顾客的直接联系，有利于新产品的改进和开发。对外有效提高客户服务质量，提高客户忠诚度，进而从数据分析中再获商机，呼叫中心提供的智能应答系统将自动处理大量被问及频率很高的问题，并能跟随业务的变化作出及时更新，速度和效率远远优于传统的人员培训更新，而且成本更低。移动公司1860客户服务中心利用CALLCENTER对新型移动数据、增值业务大规模、低成本、高效率的销售对TELECOM而言极具借鉴意义。(2)10000号呼叫中心渠道的功能基本服务包括话费查询：引导用户使用自助服务，进行消费额度查询。业务咨询：各本地网分公司及时向10000号提供相关业务资料，提高咨询准确率。投诉与建议、障碍申告、业务受理、服务回访、话费催缴。营销服务：语音群呼：群呼时间的原则：不打扰用户的频次原则。人工方式电话营销(呼出销售、呼出挽留、呼出关怀)。商业服务：主要考虑大客户和产业客户的需求。(3)呼出营销呼出销售明确目标客户群体、有针对性地进行营销。呼出挽留选择合理的呼出时间。呼出关怀建立己呼用户档案，提高有效接触率和营销成功率。4．网上客服中心渠道针对使用互联网的客户，通过网上客服中心直接销售产品和提供服务，在电子网络环境下与消费者即时的双向信息沟通，促进销售、提高客户忠诚度。网上客服中心渠道的主要功能如下：客户注册／登录：用产品号码、产品密码登录；业务预受理：装、移、功能申请、撤消；网上缴费：11819综合卡支付：故障申告；信息查询：帐单查询、清单查询、业务办理历史查询、营业厅导航；业务咨询；网上调查；增加直接受理功能；完善查询功能(包括新装用户查询工单流向、环节等；查询用户积分、信用度、上网帐号、历史缴费等属性数据；用户申告／建议的处理结果等)；实现与短信中心的实时接口等。5．电子化渠道的应用重点提升10000号客户服务中心的营销服务能力，积极拓展网上客户服务中心等新型电子化渠道。电子化渠道的充分应用，能提升用户可感知的服务质量，从而提高客户满意度，提升购买数量，尤其是配合农村区域客户经理的营销服务工作有很大提升。在10000号客户服务中心开设3G专家坐席，专门在线为3G用户解决较为疑难问题，提供技术咨询，最大限度缩短用户的故障时间，满足用户上网需求。从营销学方面分析，“3G专家坐席”服务及类似业务的推出，将激发消费者对天津TELECOM3G的“购买欲望"，推进天津TELECOM3G业务发展。3G服务是整个3G产业价值链中不可或缺的一个环节，如何为3G用户提供便利，增强用户的忠诚度，尤其是在技术专业人员相对缺乏的广大农村对于3G业务可 持续发展和天津TELECOM转型战略的有效实施至关重要。3G专家坐席的尽快建立和完善对天津TELECOM而言已刻不容缓。营销学理论认为，市场=购买者十购买力十购买欲望。市场的三大因素中，我们往往侧重于考虑购买者、购买力这两个因素。购买欲望这一因素不容忽视，对于用户购买欲望应当用心培植。电子化渠道的“3G专家坐席”正是从细处入手，建设品牌，强化用户信任度，未来宽带业务的竞争，不只是3G技术、内容、业务的竞争，同时也是服务的竞争，服务的提升在整个产业价值链中开发不可低估。第五章天津TELECOM营销服务渠道实施第一节天津TELECOM营销服务渠道日常管理渠道日常管理是指企业在不同时期针对不同问题所制定推行的带有更短期目标的具体政策规划。渠道管理的好坏直接关系到渠道同常营销活动功能的发挥，服务质量和TELECOM运营商的企业形象等。营销渠道的日常管理重点在于渠道政策管理、渠道支持、渠道冲突管理、渠道评估和渠道激励。5-1．1渠道政策管理俗话说，“没有规矩不成方圆”。合作经营，约法在先，这是十分必要的。分销渠道政策对于渠道运作的规范与导向作用是不可忽视的，没有好的渠道政策也就不会有成功的渠道可言。渠道政策实际上关系着整个渠道的健康发剧¨。就天津TELECOM而言，它的营销渠道政策主要包含有市场划分政策、主打品牌宣传政策、促销政策、业务价格体系政策、客户服务政策及渠道成员分成和补贴政策等。这些政策实际上形成一个整体的营销政策体系，而这个政策体系的核心则是价格政策。天津TELECOM分销渠道政策管理的关键在于两点，一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转，二是对所有营销渠道成员都必须坚决执行己经制定好的政策，以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。5．1．2渠道支持和评估广义的渠道支持是指厂商为维系和培育健康的渠道体系，通过物流、资金流、信息流的方式，对经销商提供一系列包括销售、市场、技术、培训、奖励等所有主动的行为；狭义的渠道支持是指针对渠道之不足，厂商给经销商直接提供的支援，主要包括融资支持、技术支持和市场支持。市场支持：是指厂商围绕拓展市场而对渠道提供的一系列支持，包括广告、市场推广活动、提高核心渠道向下一级的拓展力度等。技术支持：是指厂商针对渠道在技术方面的缺陷所提供的包括技术指导、帮助渠道培训和培养技术人员等一系列支持。主要有以下四种形式：提供面对面的技术支持；通过呼叫中心提供技术支持；通过网络提供的支持；通过培训认证帮助厂商培养具备一定技术能力的人员。融资支持：是指厂商帮助渠道合作伙伴借用外部资金，包括从银行、租赁公司、投资公司或上市公司等机构获取资金。从产品的角度，不同的产品需要不同的渠道支持。对企业级产品渠道的支持主要是服务和技术支持，对消费类产品的支持主要是市场推广活动和广告的支持。渠道支持同样受到市场规模、份额以及产品生命周期的不同阶段的影响，渠道支持需要根据上述因素的变化进行及时的调整，以便有力的引导渠道，寻 找渠道政策与市场之间的平衡点。渠道评估包括渠道运行状态评估、服务质量评估、经济效益评估三个方面。渠道运行状态评估：渠道运行状态评估是以渠道建设目标和分销计划为依据，检查任务分配是否合理、渠道成员的努力程度、是否存在有害的渠道冲突、销售是否达到既定目标等，具体可从渠道畅通性、渠道覆盖面、流通能力及其利用率、渠道冲突等方面进行分析。服务质量评估：包括信息沟通质量、实体分配服务质量评估、促销效率评估、顾客抱怨及处理评估等方面的内容。经济效益评估：包括销售分析、市场占有率分析、渠道费用分析、盈利能力分析、资产管理绩效分析五个方面的内容。5．1．3渠道激励管理对代理商和合作伙伴的激励，企业首先要明确的认识到代理商是独立的经营实体，有自己的目标、利益和策略。代理商首先是客户的采购代理，然后才是企业的销售代理，只有客户愿意消费的移动业务，代理商彳‘有兴趣经营。因此，企业应根据代理商的这些特点，采取必要措施，对其进行合理的渠道激励管理，以使整个营销体系达到最优化。帮助代理商和合作伙伴提高自身的发展能力，比如为代理商提供信息、技术咨询和定期提供产品培训，帮助代理商提高销售服务能力等；根据代理商和合作伙伴在营销体系中所起的作用合理分配利润。为提高代理商的积极性，可以制定便于量化管理的分级返点制度，便于加大对完成业务量较大者的激励；天津TELECOM应该与代理商保持稳定的长期伙伴关系。对一些业绩良好、市场拓展能力强、忠诚度高、积极贯彻落实运营商政策的代理商加大扶植力度和资源支持，鼓励其向特许经营发展。激励社会营销渠道努力提高服务水平，形成优胜劣汰的良好的竞争氛围。第二节天津TELECOM营销服务渠道冲突管理天津TELECOM渠道体系包括了直销队伍渠道、营业厅渠道、电子渠道、社会代理渠道四大类。各类渠道在经营范围和功能上既有分工，又有合作，部分业务和功能在渠道问可能相互交叉，容易造成渠道冲突。因此，减少渠道冲突，增强渠道协力是发挥渠道整体效应的关键。5．2．1营销渠道冲突的类型渠道冲突可以按照以下三类标准进行分类…：按照渠道成员的关系类型，渠道冲突可分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的中间商之间的冲突；垂直冲突是指同一渠道中不同渠道层次的成员之间的冲突；多渠道冲突是指当制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品(服务)时，发生于这些渠道之问的冲突。按其产生的原因，渠道冲突分为竞争性冲突和非竞争性冲突。所谓竞争性冲突是指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生的冲突；所谓非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致引发的冲突。按照其显现程度，渠道冲突分为潜在冲突和现实冲突。5．2。2营销渠道冲突的根源从理论上说，渠道冲突的根源有以下七个方面：目标差异；区域市场差异； 客户划分；地域问题；分工问题；管理技术问题；认知分歧。具体而言，天津TELECOM市场中的渠道冲突主要来自于两个方面：TELECOM运营商和分销成员的矛盾。首先是争做渠道的主人，TELECOM运营商希望最大限度地占有分销渠道的利益，充分享受分销渠道的资源，而分销成员则希望利用网络和终端优势牵制TELECOM运营商；其次是市场划分和区域制定政策的不到位或是执行不力；还有利益如何分配的问题，激烈的竞争使利益分配更加复杂，企业在利益分配上很难完美地平衡各方面因素。分销成员与分销成员的矛盾。区域市场的分销成员为提高销售市场占有率等有关销售的因素而引发冲突。部分分销成员违反行业规则或创新经营，例如直销，团购等方式破坏了规则。不同级别不同市场的分销成员由于追求销售利润最大化而产生了冲突。归根结底，分销渠道的冲突是利益之争，不论是TELECOM运营商不让自己的门店代理其他TELECOM运营商的业务，甚至不允许自己的代理商代理其他TELECOM运营商业务的举措，还是发生在各地区接连不断的分销商之间的争斗，都是为了夺取市场份额，保持竞争优势，争取分销渠道控制权而引起的。5．2-3营销渠道冲突的管理过程渠道冲突管理是指分析和研究渠道合作关系，预防和化解渠道冲突并加以计划、组织、协调和控制的过程，其步骤如下：首先，要确定产生冲突的根源和具体原因。这些原因有可能是自身管理方面的，如客户资料的不一致性，KPI制定不合理等；有些是与渠道之间的合同不清晰，或执行力度不强等；有些是对渠道本身的功能定义不够清楚。其次，根据各种具体的原因，制定解决办法。在制定解决办法的过程中，应该从公司的渠道战略出发，对公司要重点发展的渠道给予一定的优先权。在制定KPI考核指标时，要充分考虑到各种可能的情况，避免出现由于KPI制定不合理而出现的扭曲行为。第三，为了避免同样的问题反复发生，在解决渠道冲突的过程，对原来的规则进行不断的修订是非常重要的。在新修订的规则执行之前，要和有关人员进行充分的沟通，听取各方的意见，在此基础上对规则进行进一步完善。在规则完善之后，要对有关人员进行必要的培训，确保修订的规则能够执行。最后，要对规则的执行情况进行监控，发现有违规现象，要及时处理。需要指出的是，从根本上解决渠道冲突的办法是差异最大化，即尽可能使各个渠道间产生较大的差异，从而降低彼此间的竞争。这种差异主要体现在产品、品牌、定价以及广告宣传计划等方面。第三节天津TELECOM营销服务渠道组合管理渠道组合策略就是从渠道功能的角度出发，结合各渠道的优劣势进行互补和优化，让不同的渠道有机地结合在一起，去完成同一营销流程中的不同功能。渠道的组合应该是发挥天津TELECOM渠道整体优势的一个核心。5．3．1营销渠道组合管理意义实现渠道系统的整体优化。通过渠道组合，使多渠道系统的各个要素实现了综合运作，可以起到藕合聚变的作用，由此产生放大各渠道成员的功能和优势的效果。形成互动联盟。渠道组合通过优势互补，形成互动联盟，发挥协同优势，从而在纵深方面强化渠道竞争能力，这包括增强渠道内部的联盟意识和良性互动，形成命运共同体的认识。有利于高效沟通。通过渠道，能够实现观念现代化、文化整合化、信息数 字化，从而建立高效的沟通机制。企业可以向渠道商及时提供信息和相应策略，同时接受渠道商反馈的客户信息，并迅速进行分析，制定相应的对策。5．3．2实施渠道组合管理的关键销售过程中渠道职能专门化。在一个销售过程中，一个渠道可能与某项任务达成最佳匹配，但也可能根本不适合这项任务。例如，10000客服中心在产生潜在客户及确认客户身份这两个环节上，有着重要作用，但却不适合达成交易。理想的渠道整合模式是将每一下销售任务由成本最低的渠道来承担，同时该渠道也能出色地履行其职能。做好渠道任务的移交管理。在渠道间移交任务往往容易产生风险，因此要建立严格的移交管理制度，包括定义各环节的任务，明确各环节的工作程序，移交双方均应明确什么是上一任务的完成和下一任务的丌始。～个渠道体系的移交点，如潜在客户或交易从一个渠道移交到另一个渠道的阶段是主要的风险区。例如，10000客服中心和直接销售人员之间往往会出现移交过程太快，而缺乏足够的客户身份确认，即电话营销很少对潜在客户进行全面判断后再全部移交给销售人员，销售人员不得不对电话营销产生的全部潜在客户逐一进行跟踪确认，浪费了大量的时间和金钱，从而降低了整合销售过程的效率及利润。因此，在整合渠道体系时，将移交程序书面化、格式化非常重要，只有这样，各渠道成员才能更好地履行各自的职能。运营商在设计市场经营工作的业务支撑系统时，务必要考虑这一点。完全分担销售任务。运营商在对复合渠道系统进行整合时，要确保整个销售过程中的每个任务己经准确无误地完成；同时，要明确渠道销售中各方的责任；另外．还要充分挖掘潜在的机遇，并促进交易的达成。自有渠道要承担对社会分销渠道的管理和支撑职能。自有渠道、合作渠道与普通代理渠道间的协同效应是不同性质渠道的联合作战，他更为强调自有渠道如何与合作、普通代理渠道问的协力发挥。实行渠道结构优化之后，自有渠道主要承担服务营销功能，同时还要做好辖区内其他渠道的管理工作。从渠道协力的角度讲，自有渠道应更多的在营销技巧、人员培训、新业务演示、卡类批发等方面给予社会渠道更多的支持。注重渠道系统的培训工作渠道整合是面向全局，是渠道管理的高层次工作。在渠道整合过程中尤其要注重知识要素的积极作用，以此带动整个渠道系统的功能提升，例如，从产品功能特点、技术趋势、营销技巧到服务策略等方面，对渠道成员甚至客户进行的深层次培训。