硬件实施项目管理流程

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1、硬件实施项目管理流程1.目的对整个硬件实施项目进行有效合理的控制管理，使合同项目得到最有效的实施，确保用户满意。2.适用范围适用于硬件实施项目实施。3.职责A.工程部负责人负责硬件实施项目实施中“全过程控制”的协调管理工作；B.项目实施负责人负责工程实施统一组织、计划、协调、检查等工作，对工程的实施质量进行总体控制。C.项目组是工程具体实施人员的组合，负责实施项目的移交、组织、计划、协调、项目实施（包括实施督导、设备安装、系统调试等）、项目验收（包括组织、协调相关部门的验收）、和项目文档的编制等。D.运作部负责项目的物流和资金流的控制和管理。4.工作程序4

2、.1.项目开始项目开始阶段以工程部接到项目合同和相应技术文档为标志（按《项目材料内部移交规定》进行移交），直到召开现场协调会。4.1.1.项目合同按照《销售管理程序》的要求签订后，由公司将任务下达到工程部和运作部。4.1.2.组建项目组A.工程部负责人确定项目实施负责人的具体人选，项目实施负责人应能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。B.项目实施负责人根据项目特点，选择工程实施人员，明确职责，经工程部负责人批准后，正式成立项目组。工程实施人员应符合职位要求，经过相关培训和实践锻炼，能独立完成单项/多项

3、安装、调试实施工作。4.1.3.公司内部的项目协调会项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档，在召开内部项目协调会前，项目经理和项目技术负责人根据项目合同资料等，具体分析该项目可能存在的商务和技术风险，应把所有可能的风险根据《项目风险评估表》的格式记录在案，同时提出应对措施。召开内部项目协调会，会议由工程部、运作部的相关负责人、项目实施负责人、项目实施工程师、销售与售前工程师等参加。应形成《项目内部移交协调会会议纪要》，并由相关部门人员签字确认，详细内容和格式请参见《项目内部移交协调会会议纪要》模板。会议内容一般包括：——销售是否口头许诺客户什么额外条

4、件；——满足方案或合同中的技术条款（售前）的资源是否充分；——合同是否定义合理可操作的项目关键阶段如：工程实施阶段、初验、终验；——工程界面（主要是指和用户方面）：——成立实施项目组，人员分工定位；——交接各种项目文档（合同及附件、方案）及电子文档并进行双方签字确认；——详细了解项目和用户各种信息；4.2.项目准备内部项目协调会结束以后，即进入项目前期准备阶段，项目准备阶段的主要任务是：了解项目情况，召开现场项目协调会；编写场地建设指南、项目进度计划、项目费用计划、项目管理计划、项目实施技术规划以及其他实施所需文档；跟踪用户项目场地准备情况、合同内设备以及

5、配套设备进展情况。4.2.1.了解项目情况项目实施负责人向客户详细了解项目情况，必要时进行现场调研，为召开现场项目协调会做好充分准备。4.2.2.现场项目协调会项目组在召开现场项目协调会前准备好项目《场地建设指南》，并在召开会议时向用户提交。现场项目协调会主要任务是：确认用户具体需求、项目实施的具体条件和环境、工程界面；为编写《项目管理计划》、《项目进度计划》、《项目费用计划》、《项目实施技术规划》；为项目顺利实施打下良好基础。会议结束后，应产生《项目人员联系手册》、《项目现场协调会会议纪要》或者《项目现场调研报告》。会议出席人员可包括：A.用户方：领导、

6、项目负责人、项目其他成员；B.集成商：项目实施负责人、项目实施工程师、其他和该项目相关人员等。4.2.3.项目实施所需文档的编制在项目准备阶段通常需要编制下列文档（文档详细内容和格式请参见文档模板）：4.2.3.1《项目人员联系手册》必须包括以下要素：——清楚了解并确认各人员角色定位，尤其是客户具体项目实施负责人；——姓名、联系电话、E-MAIL、地址；——联系名单包括：客户、其他合作公司、快威公司；4.2.3.2《项目现场协调会会议纪要》或者《项目现场调研报告》必须包括以下要素：——详细了解项目需求；——各方工程责任、范围、界面及阶段划分；——确定各方项

7、目组成员（项目经理一定要确定）和沟通机制；——技术需求（该项可以在以后项目多次和客户技术人员交流）；4.2.3.3项目管理计划项目实施负责人制定《项目管理计划》，准确规定有关人员职责和实施进度,计划由双方项目实施负责人在项目实施前共同确认：——项目管理计划一定要在可操作和满足合同条款的大前提下制定；——详细明确项目过程中用户和我公司的责权；——本次项目工程范围；——项目各阶段的时间表；——适当时定义该阶段完成的标志（针对具体项目，若完成标志与本程序的规定有出入时，应在计划中列明），重点放在项目阶段性上（如：初验、试运行、终验）。对大型的项目，还要定义好单点

8、验收和整体验收；——确定项目双方工作人员并明确各个人员职责；——变