浅谈“执行力”文化的打造

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1、浅谈“执行力”文化的打造　　最近一段时间，“执行力”一词很是盛行。大小企业领导，言必称执行力，似乎一强调执行力，很多任务就能迎刃而解，许多扯皮拉筋事就会烟消云散，企业的效益、效率和氛围就会明显好转。但实际情况怎么样呢？这不由得笔者想起了以前工作发生的一个案例。　　笔者以前工作的一家上市公司，因为竞争日趋激烈，拟通过上线ERP来提高企业效率，降低成本。为此，花了大价钱配置了国外先进的ERP系统，聘请了国内知名公司进行实施，项目进展似乎顺利。但在实际运行中，一个小问题却难为了公司：谁来维护物料的编码及属性？因为物料编码及属性是ERP系统的数据基础，就有如大厦之于钢筋水泥一样。　　有人会说，这还不简

2、单？指定某个人负责不就完了吗？公司当时确实这么做了，指定了一位工艺人员专司此事。起初指派该员工负责此事时，该员工还一度顾虑重重，被公司领导以“执行力差”为由特地狠狠地批评了她一顿。一切进展都似乎很顺利。但系统几个月运行下来，财务报表不准、成本核算严重失真、产品滞料出现了一大堆……最后，项目运行除向了严重问题，不得不推倒重来，花费了大量的人力物力！是该员工执行力不强，数据没及时维护吗？检查该员工的工作，她都及时地进行了维护工作，工作没有任何差错。但探究问题根源，还是出现在了执行力问题上——编码重复很多，属性定义混乱，从而导致了核算不准、库存滞料等一大堆问题，最终导致了项目运行不下去，推倒重来。哪

3、，问题究竟出在什么地方？　　探究该项目失败的原因，就会发现很多影响执行力的问题，主要有三点：1、员工积极性、主动性不强，工作纯粹按部就班，导致了编码重复问题的发生而没有效杜绝。2、工作的制度性安排不合理，部门间的协作和工作流程没理顺，导致属性定义准确性差，工作在此郁结。3、领导解决问题的方式粗放、简单，使得该员工工作上深层次的困难没有解决，反被简单的行政命令所掩盖，导致后继矛盾集中爆发。话为什么这么说呢？　　首先谈谈该员工的问题。物料编码重复，主要是替代物料的出现，使两个看似不同实则功能完全相同的物料被界定成了两个不同的物料，这是电子行业常见的现象，研发和采购部门人员由于信息不对等往往容易出现

4、该类问题。该员工身为工艺人员，本身就是研发和采购之间的一座桥梁，她只要认真审核每一次物料编码的参数描述，就很容易识别哪些是真正的新物料，哪些看似新物料其实是老物料，从而杜绝重复编码；对于少数拿不准的，完全可以要求研发人员清晰界定，甚至招集研发和采购人员共同推定。结果呢，由于工作繁忙等等原因，凡有人申请新物料编码，她都是简单审核即一律编码，从而导致了大量重复编码的出现，物料重复采购，呆滞料大量形成。试想，假如该公司是员工自己开的，她会这么草率，会不思考这种重复编码导致大量滞料的后果吗？可见，该员工工作不尽心尽责，没有积极主动地想办法把漏洞堵好是其原因之一。　　其次谈谈制度安排方面的问题。参数定义

5、不准，问题在于多个参数由不同部门分别定义，前道的不准确影响到了后继工序所致，其核心是各部门参数定义随意性大。问题如果深究一下，也很容易解决，对各参数定义人员进行操作性培训、充分强调其重要性；在参数定义完成后进行审核——本部门审核或者后继作业部门审核皆可，或者加强对出错率的考核，不都可以有效解决问题？结果，数据有效性的问题都没有人把关。或者，对该员工的工作进行适当调整，考虑到该工作的专业性和重要性，专门安排该员工专职编码、参数审核及定义，并在岗位、薪酬上进行调整，而不是像现在一样身兼多职，问题不也很容易解决？新事务出现后没有对工作流程、岗位等制度性安排做及时调整，最终导致了公司巨大的损失。可见制

6、度等未即时调整往往是影响事情得到有效执行更重要的原因。　　最后，看看公司领导的领导方式问题。对于该员工的困难，领导不是沉下心来，共同探讨解决问题的办法，而是对该作业者一阵呵斥，导致员工有困惑不敢说，有苦不敢诉，最终使执行出现出了严重偏差。也许有的领导说，我这么忙哪有工夫忙这些事、具体问题我也不熟悉？这种说法其实有推托责任的嫌疑。问题其实很简单，让员工积极想主意拿出个操作意见，或者鼓励该员工把几个相关部门招集在一起协商个办法，领导最终决定、拍板，事情不就很好解决了？但领导粗暴、简单的方式却将问题堵于无形。再试想，假如该领导相信该员工是一个会积极想办法解决问题的员工，相信她所提问题一定是她很困惑或

7、很重要的问题题，从而努力帮她解决，而该员工又确实非常积极、主动，该事情处理起来将会是什么效果？可见该领导的工作方式是导致问题被掩盖、执行效果不好的重要原因，而领导和下属彼此信任度不够协作性一般也是背后很重要的因素之一。不单单从这件事情上可以看出影响执行力的很多方面，其实再思考公司的很多方面，都有执行力不到位，而原因多种多样的问题。许多公司战略执行力差，办事困难重重，工作效率严重低下，是不是都是执行