hr需要人力资源效能仪表盘

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1、HR需要人力资源效能仪表盘在我与HR们的接触中，常常听到他们埋怨老板们看不到自己工作的价值，越来越缺乏存在感。而最近两年，又听到另一种埋怨，即老板越来越向人力资源管理要结果，让HR承担了太多无法承担的责任。如果HR们需要老板们的期待，应该如何管理这些期待？我给HR朋友们的答案是，你们需要人力资源效能仪表盘（HREffectivenessInstrumentPanel，HEIP）。人力资源效能为何炙手可热？从2012年底开始，人力资源效能一词突然引起了实践界的高度关注，也引起了我这类跨界人的兴趣。概念火

2、爆的背后，有三个原因：其一，是来自外部的压力。新竞争的战略环境变化无常，企业在一轮又一轮的商业逻辑迭代中，很容易迷失自己，任何一个曾经的巨头，曾经的成功都可能成为自己进化的牵绊。此时，企业需要一种柔性的（flexibility）组织能力，能够快速环境变化。打造组织能力也是HR们一直主张自己的价值所在，但这一概念的虚无又好似科学界的以太（电磁波传递的媒介，最终被证明不存在）。如何来量化组织能力？人力资源效能似乎是一个再好不过的选择。组织能力出色，人力资源管理系统自然高效，两者几乎是可以画上等号的。于是，

3、老板们拾起了这一概念，开始向人力资源管理要结果。其二，是来自内部的压力。在战略变化无常的背景下，组织内部的各单元也需要适应这些变化，于是，他们开始失控，而且，越是大集团企业，失控起来就越疯狂。因为，前线战火燃起来的时候，是没有人会理会后方（人力资源部）的。2010年，电子商务企业凡客诚品因为本年度暴涨300%的复合增长率，定出了大跃进的目标，要求2011年度的增长达到500%。于是，各个业务单元开始疯狂储备人才。2011年度，储备的各类人才又按照公司的思路疯狂增加商品品类，甚至为了追逐自身的业绩引入了

4、电饭煲、拖把、避孕套等产品，造成了庞大的库存，将凡客拖入险境。这一轮的疯狂中，HR们毫无作为，唯一的成绩就是为凡客招入了这些疯狂的细胞。的确，你可以把这些归咎于老板陈年的冒进，但是，如果此时HR们能够为老板踩一脚刹车呢？好吧，你可以说HR在老板面前没有话语权，但是，如果你有了人力资源效能这个沟通工具，是不是会更会有说服力呢？数据是不会说谎的！人力资源效能是什么，不是什么？实践界对于人力资源效能的关注让人欣喜，这也许是一个HR们的新舞台。但是，诸多对于概念的跟进却让人哭笑不得（尤其是来自咨询行业的跟进）

5、。这里，我们首先要搞清楚，人力资源效能不是什么。第一，人力资源效能不是组织绩效。大多人混淆了这两个概念，人力资源效能是关注于人的产出，而不是所有生产要素的产出（组织绩效）。换句话说，人力资源效能都应该与人有直接关系，人作为生产要素，在这个产出过程中，是起主要作用的。举个例子，计算商场经营效益时有个典型的指标叫做坪效，计算方式是坪效=销售额/门店营业面积。毫无疑问，坪效与人有关，但人不是主要的因素，商业地段本身在这个产出过程中有主要作用。所以，这不是人力资源效能指标。真正的人力资源效能都是与人有关的，例

6、如，人工成本投产比、人均营收、人均销售额等。甚至，为了剔除非人的影响，还涉及到一些算法将产出中的这部分删去。我就曾经为一个运输企业设计过一种算法，剔除了在其市场增长中的非人力贡献。对方最初不解，我笑道：这种自然增长，就是放几个HelloKitty在这里，也会有。怎么能说明是人在做贡献？的确，企业内的大小事务，都需要有人参与，但是，不能因此盲目计算人的贡献。第3页一个原则是，要用人加入之后产生多大的成功来计量，而不应该用人如果没有会产生多大的损失来计量，按照后一种算法，一个清洁工也可能因为没做好地面清洁

7、导致老板摔倒，造成公司损失。那么，你能说他和老板一起产生了公司的价值（那部分损失）吗？第二，人力资源效能指标不是绩效指标。绩效指标有很多形式，绝对指标如销售额，相对指标如销售额增长率。但是人力资源效能指标一定是衡量效率的指标，所以必须表现为一种人力资源的投入产出。说简单点，人力资源效能一定是一个分式，分子是各类与人直接相关的绩效产出，而分母则一定是人（部门、团队、个体等）。举个例子，当你确定某个团队对于某部分销售额有直接贡献，用销售额除以团队人数，就是这个团队的人均销售额，用销售额除以团队人工成本，就

8、是人工成本投产比。当然，这一过程中，也许确定人和绩效的关联可能更有难度。人力资源效能反映人的投入产出，但从本质上看，是要反映人力资源系统的有效性。所以，除了直接的人力资源效能结果指标外，还应该关注起产出的过程指标。对于人力资源管理的机制运行（调配、激励、培养）、队伍状态（数量、素质、结构等）、组织模式（业务流程、组织结构、岗位系统等）都应该给予足够的关注。这些指标不一定符合上述两条标准，但他们却一定是最直接导致人力资源效能指标的。人力资源效能管理要什么？