中国企业跨国并购文化整合战略探析

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1、中国企业跨国并购文化整合战略探析中国企业跨国并购文化整合战略探析对文化进行评估，首先要收集选定目标企业文化信息。在收集目标企业文化信息时，既要收集体现在有形物体和行为上的信息：即企业各种标志、工作环境、规章制度、员工日常行为等；又要在此基础上，通过外在显性文化去挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等这些隐性文化。在跨国并购中，由于面临着企业文化与民族文化的双重文化差异，所以文化信息的收集还要注意收集目标企业所在国的主导文化。然后再进行定性和定量分析，确定冲突、风险的大小。[4]　　中

2、国企业在跨国并购行动前，应先对目标企业的文化进行调查分析评估，明确其所属类型及特点，然后对并购后双方企业文化的融合情况进行判断，最后再做出是否进行并购的决策，只有这样才能在一定程度上避免并购决策的盲目性，大大降低并购的风险。　　3.2做出并购决策后选择恰当的文化整合模式。传统的文化整合模式基本上是基于Berry(1982)文化适应观点的。Berry(1982)将企业文化整合称为文化适应，认为并购双方共有四种文化适应模式：第一，一体化，也就是，经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化；第二，吸收，

3、一般是并购方的企业文化取代被并购企业的文化，被并购企业被完全吸收进另一方；第三，分隔，也就是限制双方接触，保持两种文化的独立性；第四，混沌化，当被并购企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同并购企业的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。　　企业在跨国并购中文化整合模式的选择较为复杂，管理者应尽量避免因文化整合模式选择不当而导致并购失败的情况。关于并购中在什么情况下采用哪一种文化整合模式，Nahavandi和Malekzadeh(198

4、8)的研究很有见地，他们指出，对并购企业来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，即鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观，以及战略相关性，即相关并购还是不相关并购。图1列示了这两种因素与文化整合模式之间的对应关系。反过来，对被并购企业的员工来说，他们欢迎哪一种整合模式取决于他们对自己文化的态度，即非常认同自己的文化并愿意保持它，还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它，以及对并购企业文化的态度，不同的组合决定了他们不同的偏好，图2列示了这四种选择。[5]　　.L.　　而笔者认为，各种整合模式并非彼此孤立、相互排斥的

5、，他们之间有着千丝万缕的紧密联系。比如，除混沌化外，上文提到的整合模式其实都包含了并购企业与被并购企业两种文化彼此交流、相互学习的精神实质。所以，在实际操作当中，往往是把几种模式结合起来搭配使用，形成各种组合模式，来完成单个模式无法完成的使命。中国企业在跨文化整合当中，管理者需要充分了解各种文化整合模式的适用情况及特点，然后根据双方企业文化的实际特点做出最优化选择，并在执行过程中修正完善，以使文化整合能够成功有效完成，达到企业并购的预期目的。　　3.3并购中发展文化认同以实现文化融合。发展文化认同首先需要并

6、购双方企业的管理人员加强跨文化的理解和沟通。理解是沟通的前提，跨文化的理解包含两个方面的含义：一是要理解他文化，首先必须理解己文化。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，能够促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和其他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是理解他文化。只有对他方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点和在不同文化理念引导下的表达方式。其次是加强沟通。加

7、强沟通应先弄清各种沟通渠道的有效性与适当性，针对不同工作群体运用适当的机制。除直接面对面沟通外，企业也可同时运用其他渠道如印制消息报、转型期手册、常见问答集、设立咨询专线等。在沟通内容上，让员工了解并购的理由、双方协议性质、股权变化、未来经营方向、企业生产经营优势与弱势、福利变化、公司政策、高层主管的变化、职涯机会，以及新企业文化的方向等。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，可以减少并购过程中的道德风险和逆向选择等机会主义行为。[7]　　其次发展文化

8、的认同，还应在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这个远景的计划和步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断地宣传和沟通这一方案，并得到大家的认同。这一点至关重要，许多著名的并购案例，都是由于在并购整合阶段，双方缺乏有效的手段使得双方的员工接受此次并购，从而不能相互正确认识、理解和接受，最终导致并购失败，其最基本的原因在于未能有效达成对未来共同的期望。共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够