组织变革中的员工反应研究

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1、组织变革中的员工反应研究[摘要]员工对组织变革的反应有抗拒也有支持，压力应对理论解释了造成员工不同反应的原因。认知评价、个体差异、组织气氛等是影响员工反应行为的主要因素。管理者对员工的教育、为员工营造一个良好的组织氛围，是调节组织变革中员工反应行为的主要途径。　　[关键词]组织变革组织气氛EVLN模型认知评价　　　　一个组织要想在竞争中立足，就必须在内外环境条件发生变化时，及时采取有效的组织变革。组织变革的成功与否，不仅受领导者、组织结构等因素的影响，还受到员工的反应行为的制约，员工的反应行为甚至会对组织变革的成败起决定性作用。因此，了解组织变革中员工的反应、对这些反应的理论解释及

2、影响因素，将有助于组织变革的实施更有成效。　　一、组织变革中员工的不同反应　　员工对组织变革的反应，有积极的支持和消极的抗拒。针对不同的组织变革，学者们提出了不同的反应类型。其中最著名的是Farrell的EVLN模型(Exit,Voice,Loyalty和Neglect，简称EVLN模型）。退出(Exit)是指辞职或调换部门;发言(Voice)是指与主管讨论有关组织变革的问题,表达自己的看法等;忠诚（Loyalty)是指耐心等待组织变革好转,相信组织的决策是正确的;玩忽职守（Neglect)是指迟到、早退、利用上班时间做个人事情等。他用建设/破坏，积极/消极两个维度对这四种反应进行

3、了划分。退出属于积极、破坏性的反应,发言属于积极、建设性的反应,玩忽职守属于消极、破坏性的反应,而忠诚则属于消极、建设性的反应。通过这两个维度的划分,使得人们对员工的反应的认识更加清晰，可以针对不同的维度的反应采取不同的措施，做到有的放矢。　　二、组织变革中员工不同反应的影响因素　　1.认知评价　　大多数员工把组织变革视为其职业生涯中最主要的压力源（stressor)之一。员工对组织变革的不同的认知评价，会产生不同的反应。认知评价分为初级和次级两种形式，初级评价是指个体对组织变革自身的评价，即评价组织变革对自己的意义、重要性和威胁程度。初级评价主要影响员工的破坏/建设性反应，当员工

4、认为变革对自己无威胁时，则表现出建设性的反应；相反，则表现出倾向破坏性的反应。而次级评价是指个体对压力事件是否能对其造成影响的评估。当个体认为组织变革对其具有压力时，就会开始评估自己应如何回应及是否有能力和足够的资源来应对，即个体的自我效能感和事件的可控性。次级认知评价影响员工反应的积极/消极性，当个体的自我效能感高，且认为事件是可控性的，就会表现出积极性的反应；相反，则会表现出消极性的反应。　　2.个体差异　　个体在自尊、控制点、正负向情感、韧性等方面的不同，会引起其对组织变革不同的反应。高自尊的员工倾向采取问题聚焦策略，具有较高的自我效能感，表现为积极、建设性的行为；内控型的员

5、工也倾向使用问题聚焦策略，比外控型的员工对组织变革有更好的适应。正向情感越高的个体，其应对变革的能力越高。　　3.组织气氛　　组织气氛，如来自同事和领导的社会支持、领导对组织远景的描绘、与管理者良好的沟通等，也会影响组织变革中的员工的反应行为。研究者认为组织气氛更能决定个体在组织变革中的行为反应。积极的组织气氛与高的工作满意度、组织承诺和续职意愿有关，而个体对组织气氛的知觉对他们形成工作态度和信念具有很大的影响。在组织变革中，一个充满了领导对组织远景的良好描绘和社会支持的团体，员工感受到的压力和焦虑比较少，且有较高的工作满意度。更倾向于做出积极的行为反应。　　4.群体差异　　员工在

6、组织中的地位和层次水平也可以影响他们在组织变革中的行为反应。处于高层次水平的员工倾向于采取积极的应对方式，如管理者相对于非管理者，其对事件会有更多的控制感。而处于低层次水平的员工，更倾向于采取消极的应对方式，如一般的员工，他们对组织变革缺乏控制感，经常感受到紧张和压力等，因而容易产生抵触情绪。　　三、组织变革中员工反应行为调节的措施　　1.管理者角度　　员工的认知、领导者对远景的描述、员工的参与程度等都会影响到员工对组织变革的反应。因此，管理者应从员工的需求出发，对组织变革进行解释，明确组织变革的意义及好处，尽量降低他们的不确定性和焦虑；此外，管理者还要为员工营造一个良好的组织气氛

7、，增加与员工的沟通，让员工参与表达意见，信息尽量的公开化，关心员工的工作情形，建立员工帮助计划等。通过这些措施，可以减低员工的威胁感，减少抗拒，从而使变革措施能顺利的进行。　　2.员工角度　　员工针对自己的一些特征，有意识的训练，以改变自己对事件的归因和应对方式，是很有必要的。如给个体提供任务的详细信息，指导其更好地控制这些因素，设置合理的阶段性目标，运用积极的反馈方式等来提高自我效能感；个体通过多关注自己的优点，把失败归因于自己的能力以外的因素，建立安全的人际关系等