水利多种经营发展战略研究

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1、水利多种经营发展战略研究摘要：我国加入3，灌溉面积1.68万亩；引水工程4件，引水流量12.49m3／S，引水总量6116万m3；提水工程3件，提水量188万m3，提水装机800k3。公司由于受“三重三轻”的问题影响，水利经营管理未能形成良性运行的机制，工程老化失修或报废，管理单位员工工资都难保证，无法提取折旧和大修资金。为改变这种状况，1993年8月成立文山县水电局电力公司，1999年电力公司改制加入文山电力股份有限公司，文山县水电部门持有股权800万元，同年3月，文山县人民政府以文政发[1999]16号，委托文山县

2、水电局监管水利水电资产的要求，对全县水利水电资产进行评估，由文山县水利水电局和云南省城乡供水公司共同发起组建了文山县水利水电开发投资有限公司，公司成立后取代了原事业单位企业管理的体制，在当时是云南省县级水电主管部门组建开发投资公司首家改革尝试。投资公司属国有控股有限责任公司，注册资金2668万元。公司统一管理全县水利水电行业，经营目标是实现水利水电工程保值增值和良性运转。笔者通过对公司发展对策的探讨，使公司在激烈市场竞争中能实现健康、快速的发展，同时希望本文的分析和结果对水利水电行业深化改革，加快发展提供一点启迪。　　

3、1986—2000年水利水电资产、负债总额、折旧、收入、利润及水利收支情况分析详见图1-2所示。其中，1999年至2001年成立投资公司后经营业绩详见表1示。　　　　　　图11986-2000年水利水电资产总额负债曲线　　注：　　1、1992年前未提折旧，负债为零。　　2、从1993年至1998年，成立的文山县水电局所属电力公司统一管理全县电力生产。电力负债从93年96万元，到98年1480万元，同期总资产达到3222万元，资产负债率45.9%。　　3、1999年初，县电力公司加入文山电力股份有限公司，资产、负债同时移

4、交。开发投资公司持有电力股份公司股权800万元。　　4、以上资料来源于文山县水利水电统计报表和文山县水利电力志。　　　　图21986—2000年水利收支曲线　　注：　　1、在各年支出中，未提取工程折旧。在86-88年中收入比支出高的原因是大力开展多种经营的结果。　　2、以上资料来源于文山县水利水电统计报表和文山县水利电力志。　　1.2改革过程面临的困惑　　投资公司综合改革方案是根据张俊杰教授讲授的《企业改革理论与实践》课程内容来设计的。目前已完成公司改革方案的设计，方案付诸实施，完成了分配制度组织结构、现场管理和剥离车

5、队及检修队等工作，其改革方案如下：　　一是产权制度改革。改革方案拟经营者持大股，占63.34%，职工持股会占4.18%，国有股占32.48%。按国家政策国有股逐步退出。到一定阶段，国有股再买贷配送给经营者，最终国有股全部退出。二是组织结构改革。逐步按《公司法》规范运作。公司在总经理下只设三部（人力资源部、资产财务部、计划发展部）六公司（乡镇自来水、农灌、物资供应安装、工程、绿色产业开发及对外投资公司）。公司另设总经理助理、人事总监、财务总监和外聘专家组协助总经理工作，由总经理提名，董事会聘、解。三是分配制度改革。实行岗

6、效薪级工资取代行政事业单位原级别工资制。以劳动责任、劳动技能为主，一岗多薪，设计8档17个等级，工资水平拉开1-5.3倍。四是用工制度改革。实行职务与资格双轨制，取消副职管理岗位，建立单职制的管理体系，管理岗位全部实行内部竞争上岗。五是财务管理制度改革。实行“集中管理，一级核算”的管理体制。各下属公司财务人员由资产财务部管理，行政关系在基层公司。资金实行集中管理，对基层公司根据工作性质实行报帐式或报表式管理。六是人力资源开发与管理的思路是更新用人观念，从“用人干工作”变为“用工作培养出人才来”。(1)建立一套人才培养、

7、选拔、使用的新路子、新方法、按实绩、论德才、讲民主的机制。从德、能、勤、廉、绩五个方面全面考核、选拔、使用人才。坚持“不唯年龄看实绩，不唯文凭看水平，不重学历看贡献，不看唱功看做功”的原则。　　尽管公司的改革与《公司法》建立规范的现代企业制度、规范的法人治理结构和权力制衡机制要求有差距，但公司毕竟已经迈出艰难的第一步。著名经济学家吴敬琏指出：“改革，我们正在过大关”。(2)公司这艘在市场经济大海中航行的轮船，下一步继续驶向何方？公司发展又如何推进？这是公司在改革进程面临的新的疑惑。　　1.3解决困惑的出路　　中国改革开

8、放总设计师邓小平先生在1992年南方谈话中指出：“发展才是硬道理。这个问题要搞清楚。如果分析不当，造成误解，就会变得谨小慎微，不敢解放思想，不敢放开手脚，结果是丧失时机，犹如逆水行舟，不进则退”。(3)小平理论的点拨、指引，笔者茅塞顿开：发展确是硬道理。“有一点是肯定的，那就是中国一定要发展，改革开放一定要继续，生产力要以适当的速