交通工程项目管理模式探讨

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1、交通工程项目管理模式探讨交通工程项目管理模式探讨　摘要：当今的交通工程项目管理呈现出国际化、集成化、信息化趋势。本文介绍了项目管理的发展趋势，分析了交通工程项目管理存在的问题，并提出了交通工程项目的管理模式及发展策略。　　关键词：交通工程；项目管理；管理模式；发展战略　　　　随着市场经济运行机制的逐步建立和政府机构改革，现代项目规模越来越大，投资越来越大，涉及专业越来越广，项目内部关系越来越复杂。政.L.府职能转变的进一步深化，如何改革交通工程项目管理模式已经成为各地、各级政府关注的一个焦点。交通工程项目属于国家基础设施建设，结合交通行业发展的需要，下文提出在交通工程中尝试代建制

2、模式的建议。　　　　1交通工程项目管理的发展趋势　　1.1交通工程项目管理的国际化　　随着经济全球化及我国经济的快速发展，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。国内市场国际化，国内外市场全面融合，使得交通工程项目管理的国际化正成为趋势和潮流，使得项目管理上升到知识经济的高度，成为高知识、高技能的活动。　　1.2交通工程项目管理的集成化　　为了适应项目参与各方的需要，实现工程项目建设的增值，集成化已成为现代交通工程项目管理的趋势，通过保证管理对象和管理系统完整的内部联系，提高系统的整体协调程度，最终达到提高管理效益的目的。交通工程项目管理的集成化，不仅是指项目全寿命期的集成管理，而且

3、包括项目工期、造价、质量、安全、环境等要素的集成管理。　　1.3交通工程项目管理的信息化　　伴随着网络时代和知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成为必然趋势。欧美发达国家已经在项目管理中开始实现项目管理的网络化、虚拟化。借助于有效的信息技术，将规划管理中的战略协调、运作管理中的变更管理等与项目管理的核心内容相结合，建立基于互联网的项目管理集成化信息平台，将成为提高交通工程项目管理水平和企业核心竞争力的有效手段。　　　　2交通工程管理传统模式　　2.1以专门的事业单位为建设单位。国省干线项目主要由省交通厅规划并委托各地市公路管理部门承担建设任务，普通农村公路工程项目一般由各市县公

4、路管理部门承担建设任务。根据政府及省交通厅的规划，由建设单位负责编制并提出项目的可行性报告，负责项目的前期动拆迁和建设过程管理，建成竣工后向同属各级公路管理部门交养。　　2.2以政府直属的公司为建设单位。随着建设工程领域市场竞争机制、投融资体制的引人，许多政府部门都成立了直属的建设工程管理公司。如交通厅、交通局下属的交通产业集团，有时也承担交通建设任务。　　2.3以专门的工程指挥部为建设单位。投资大，周期长，设计环节多的大型交通基础设施项目。如高速公路、城市高架等项目，由于跨越多个行政区域，动拆迁量大面广，交叉界面比较多，一般要求具有一定行政级别的领导挂帅，由省市委、省市政府领导

5、担任指挥部领导，成立临时机构。　　2.4以项目法人为单位。这种方式一般在经营性的工程项目中实施，即在项目批准立项以后，组建项目法人，负责具体工程建设的项目策划、资金筹措、建设施工，并负责项目建成后运营管理、债务偿还和资产保值责任。　　　　3交通工程管理传统模式存在的问题　　3.1管理者缺乏投资控制的动力。事业单位由于体制原因，实施项目中不能承担任何投资风险，不能真正有效地控制投资，提高资金使用效率，反而容易造成某些行为的不规范。　　3.2机构重复设置，管理水平相对低下。指挥部等模式通过人员借调和社会招聘为项目而组建班子，人员磨合期长，项目完工后即解散，项目管理无后评价，造成了社会

6、资源的重复配置，浪费了人力、物力和财力，并引发了许多管理问题。　　3.3政府监控不力。交通建设项目的投资管理、组织实施管理和建设监管同位一体，交通厅、交通局既负责项目的组织实施，又行使建设市场监管的职责，规则制定的公正性、执行的透明性不能保证。　　3.4项目决策机制缺乏科学性，随意更改投资规模。由于政府投资无偿使用，项目实施能体现政府和职能部门政绩，容易诱发申请工程项目资源的争夺。面对相对有限的资源在外界干扰下较难做出科学的决策，不能根据项目的轻重缓急来安排项目。可能出现一方面过分投资，生产出多余社会需要的项目，另一方面产生权力寻租与滋生腐败的现象。　　3.5项目法人实体缺位。事

7、业单位、指挥部等单位以代业主身份来实施项目，其性质仍为事业单位，政府项目的法人机制没有真正建立起来，项目法人实体缺位。近年来，交通建设市场参与各方在市场经济和体制改革的冲击下，格局和形式也发生了很大的变化；部分业主机构建立健全，管理人员众多，管理深度、广度加深加大；工程监理制度执行相对狭隘。通过多年参与交通工程项目的施工，一些施工企业积累了大量实战经验，储备了较多的人力、物力和财力，项目管理理论体系也较完善，具备了总承包施工的能力。随着交通系统的事业单位改革，原来交通厅、交通局下