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1、医院薪酬体系改革的对比研究【摘要】本文是笔者对医院薪酬体系改革的实证研究,效果尚好,可供相关单位参考。一、医院基本情况某医院是某省最大的企业医院,始建于1952年,是一所集医疗、教学、科研、预防保健、康复为一体的综合性国家三级乙等医院。同时也是某医科大学附属医院及教学医院。现有编制床位501张,现职工总人数670人,固定资产原值7070万元,固定资产净值4471万元,200X-1年全年门诊量175333人次,住院6604人次,年收入达0.89亿元。其拥有1.5双梯度核磁共振、多层多排螺旋CT扫描仪、大型数字血管减影机、CR机、电
2、子内镜等一大批比较高精尖的医疗设备,开展心脏房缺、室缺修补术、膜置换术、冠脉搭桥术、冠脉造影、支架植入及急诊PTCA、ERCP等技术,不仅在本省乃至华北地区处于领先水平,在省城也成为具有一定竞争实力的医疗卫生机构。随着我国城镇职工医疗保险制度、医疗机构分类管理和药品流通体制改革的逐步推进和实施,国有企业医院依靠上级拨款的传统模式在改变,医院内部的薪酬管理方式也在逐步调整。过去我们一直沿用基本工资加奖金的薪酬体系,职工收入与个人贡献、技术含量、风险大小等关系不大,不利于职工积极性的调动,与社会主义按劳分配的原则不相适应。为此,于2
3、001年实行了岗薪工资制改革,按岗位的技术含量、风险系数、工作量大小等确定每个岗位系数,从而确定每个岗位的岗位工资,在近3年的推行过程中,发现医院的岗位与人的因素密不可分,岗位工资其实就是某个人的工资,在医院各系统(医疗、医技、护理、后勤、机关)既没有可比性,又需相互配合、协同合作;在临床,内科系统与外科系统相互攀比,究竟哪个岗位的系数应该高,高多少等具体的量化指标时不好确定;在同一科室内,各岗位及其相对职工的岗位系数比较也很难确定。从而暴露出了医疗与医技,临床与机关、后勤攀比的加剧,影响了医疗质量,不利于后备人才培养,也影响了
4、医院整体发展。为此,我们于200X年初,根据一些外企的经验,参照福建省某些医院的薪酬管理办法,结合我院实际,设计确定了全院的分级管理、薪酬管理实施方案。二、新、旧薪酬制度对比三、方法第一,将200X年7—12月与上年同期数据进行了对比研究。第二,将200X年上半年与下半年数据进行了对比分析研究。第三,职工工资占医疗收入的比例。四、结果200X-1年7-12月与200X年7-12月职工平均收入比较(670人)五、分析与讨论通过以上数据,其薪酬体系的运营,给医院带来了好的社会效益和经济效益,职工收入明显增加,且职工收入占医疗收入比值
5、没有发生大的变化,具体分析有如下特点:第一,职工的意识转变了,大多数职工明确:非盈利性医院不是以盈利为目的,并非不讲求经济效益,不求利润最大化和要注意经营管理,以低廉消耗创优质服务,满足广大人民群众的医疗保健需求。第二,按工作量大小、收入高低确定职工收入,打破了多年的工资体制,大多数职工尤其是技术含量高、给医院创效多、工作量大的职工得到了实惠,而过去只说不干或少干的职工收入下降,从而调动了大多数职工工作积极性和主动性。第三,院对科、科室再考核到班组或个人的逐级管理、分级考核方案实施,体现了科主任、护士长的经营权、分配权。因为科考
6、核成员了解科室的具体情况,尤其是关键性工作、风险大的工作有利于安排,另外各科根据自身特点,制定出自己科室的考核方案,也解决了过去考核不深入、不到基层的现象。第四,实行“双百制”考核,将医疗、医技科室的效益捆绑成一个整体,形成利益共同体,避免了过去你的多了、我的必然减少的现象。解决了医疗、医技因经济收入多少和分配比例高低而产生的矛盾,也保证了医疗质量,减少了医疗纠纷的发生。第五,明确了医疗科室以利润为主体,医技科室以成本控制为主体的计算方式,实行科室全成本控制和全院成本的闭环管理。各类科室之间发生相互的劳务或实物经济往来,医院内部
7、形成相应的内部结算体系,一方面降低了成本;另一方面提高资金使用效益,优化医院内部资产结构。第六,新的医疗技术、医疗项目的开展,一方面给科室和医院带来了效益;另一方面与科主任的薪酬系数有直接关系,因此,全院形成了学习新技术、开展新项目的良好风尚,也杜绝了过去虽然项目开展了,但不给管理科室汇报的行为。第七,建立工作量、技术含量等单项考核,是这一方案的补充,因为目前执行的医疗收费标准与医务劳动的计量标准不统一,且劳务技术收费低,科室之间考核分配不平衡,因此,对有些单项工作另行计算,以作为补充。在考核过程中,发现该方案仍有不完善之处,亟
8、待改进。一是有些科室对班组、个人的考核方案不细、不切实际,甚至有个别科室存在人情考核、关系考核现象。以后需要对这些科室的科主任加强教育。二是对机关、后勤的考核没有量化,不能做到全成本考核。这应与机关后勤人事制度改革、核减富余人员相结合。三是有些新项目、新技术开展
