k 公司生产管理优化研究

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1、K公司生产管理优化研究----生产管理论文-->第一章绪论1.1课题研究背景介绍中国在近几年已经成为全球最大的汽车市场，汽车制造的产量在中国每年以两位数的增长率增长。汽车在中国的发展非常快，从而也带动了汽车零部件企业的发展速度和规模，面对这日益激烈的汽车市场竞争，通过更低的价格占有更多的市场，通过更低的生产成本得到更高的效益。中国已经逐步成为世界的汽车制造中心和最大汽车销售市场。但随着中国劳动力成本的不断上升，行业的竞争也是越来越激烈，中国的制造业不能长期依靠廉价的劳动成本来作为国际竞争的筹码，相反，劳动力成本已经成为一个压

2、缩企业利润，阻碍企业发展的绊脚石。K公司的前身是上海活塞厂，建立于1911年，可谓是百年老厂，在1997年正式与德国合资成立K公司，即KSSP。而市场和产品也由供应国内的国产卡车、拖拉机转变为大企业大品牌的家用型轿车、商务车等等。短短的14年间，企业从年产量300多万到如今的2400多万，但是人的因素也不断的受到国家政策的各方面约束，面临着成本的压力，每年3%-5%的降价面临着成本压力，即将实行的汽车三包面临着质量压力。这些问题是绝大多数企业的共性问题，也是通过现场科学管理研究来建立平台、寻找方法、完善体系。......1.

3、2国内外企业生产管理的研究发展现今的市场竞争越来越激烈，激烈的市场竞争对企业的经营也造成了很大的连锁影响，未能适应市场竞争的企业逐渐被淘汰。企业，尤其是制造型企业，生产现场管理在企业的经营管理中起到了举足轻重的作用，占有重要的地位。所以，标准作业、标准化工作在现场管理上提升效率是非常重要的一项基础。工作的标准作业包括：生产现场和非生产现场，两项均要推行标准作业。生产现场建立标准生产单元，绘制标准作业图，人员按工艺、作业路线、节拍进行生产，实施生产线综合管理，内容包括：班产小时记录、4M变更、换产记录等相关内容。标准作业，是将

4、作业人员、作业顺序、设备、物流过程等做最适当的组合，以达到生产目标而设立的作业方法。它是以人的动作为中心，是管理生产现场的依据[13]。正常执行生产线标准作业的同时，开始制定规划物流拉动方案，建设物流中心，实施物流配送，规范物流和搬运作业的时间节点、搬运路线、数量，看板运行详细规则以及各级管理人员、操作工、物流人员职责等。物流配送体系的建立支持生产线生产效率的提升，规范生产管理。非生产现场即管理现场主要是理顺流程，使工作得到无缝隙链接。理顺流程包括部门的母流程和各种子流程。流程编订后要及时培训，让管理流程的人员和执行流程人员

5、都必须明白流程如何执行，高层领导也要关注流程定期带队验收检查，确保流程有效运行。在整个项目实施中，公司始终以客户思维、数据思维等为指导思想，逐步建立了周月质询/绩效达成会议制度、预警管理制度、问题PK制度、YCYA制度[14]，同时针对目前制约公司发展的6个方向的浪费，梳理、改善为新品试装信息反馈流程、新品出厂质量评审流程、立项一样件开发流程、月生产预测计划流程、采购物流控制流程、异地仓储控制流程等六大流程，并在高层领导的带动下推进实施，形成推进公司战略和个人绩效相结合的相关政策和管理办法。高战地等[15]优化生产工艺参数对

6、降低生产成本是至关重要的，并且在其从事的公司实行了参数计算和工艺优化之后，直接节约成本近20%。流水线生产时目前生产线采取的主要方式之一，在流水生产作业过程中，产品按照设计好的工艺过程依次顺序的通过每个工作站，并按照一定的作业速度按成每道工序的作业任务[16]。葛安华等[17]则对流水线最佳节拍选择进行研究，提出了生产线（或流水线）线平衡的主要概念，通过生产线节拍时间分布图，找到瓶颈工序，并且进行多余动作取消、工序简化合并、重排，来降低等待的浪费。日本IE专家山田日登志提出了一种新的生产方式----单元化生产，是将一条生产能

7、力较高的大型生产线分解成若干条生产能力较低的小型生产线，解决生产能力平衡与布局流程优化的问题。刘震等[18]认为单元化生产有利于减少在制品的库存，有利于激励员工业绩预培育员工技能。汪凯[19]认为设置“一个流”生产方式可将邻近的各道工序衔接起来，前一道工序的在制品出料口就是下一道工序的进料口，工序间的在制品搬运距离降至最小。喻超等[20]认为单元化生产可克服流水式生产的缺陷，对于多品种的小批量订单也能组织高效率、集约化的生产，且节约生产空间，还能灵活布局。唐自玉等[21]设计了U型及C型的生产线，实现了物料移动距离最短，降低

8、搬运的浪费。......第二章企业生产管理的相关理论2.1生产管理的概念生产现场是制造型企业为顾客制造产品的地方；是实现生产过程有机转换和各种生产要素合理配置的场所；是整个制造业的核心；还是可以实现不断改善的园地。生产现场由人(工人和管理人员)、机(设备、工位器具)、料(原材料和余料)、法