医院引入战略成本管理分析

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1、医院引入战略成本管理分析随着医院全球性竞争进程的加快，外部环境不确定性的加深，医疗技术的突飞猛进，医疗服务的产业化，医疗需求的个性化、多变化，医疗市场日趋风起云涌：大医院低成本扩张；企业医院主辅分离；军队医院举棋不定；区级医院苦苦挣扎；个人诊所鱼目混珠；民营医院咄咄逼人。处在这样一种复杂的环境中，必须对环境进行深入分析，采用能够使医院持之以恒保持竞争优势的战略管理，才能驾驭医院的发展。这就要从战略的高度去考虑医院的发展和走势，更新成本管理理念，以成本管理为主线，优化各管理系统。因此，在医院管理中引入战略成本管理（SCM）理念十分必要。　　传统成本管理重在成本节

2、省，而SCM重在成本避免，立足预防。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、药品费及管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、医院规模、文化等，因此它不能全面揭示医院成本的真正构成，其成本信息不能帮助管理者有效地进行战略决策。医院要将成本管理的对象从内部延伸到外部；将成本管理从日常经营管理提升到战略管理；创新成本管理的方法和手段，实行从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理。　　在医院建设中，提出建立“节约型医院”的目标。按照战略成本的原则，这个“节约型医院”就不单单指一般成本意义上的节约，而是包含着资源优化配置这一重要内容。我们撤

3、掉了床位利用率很低的病房，重组了社会需求比较大的康复医学科，从而降低了运营成本，体现了医院战略成本管理理念。　　战略成本管理是集中管理会计、成本会计信息，围绕战略开发进行的成本功能扩张与创新，代表了当代成本管理的发展方向。医院在选择竞争策略时，可利用战略成本管理的成本信息先分析各自医疗服务所处市场的生命周期和市场份额等情况，再确定其应采取的战略。我院的手外科，在省内、东三省、甚至全国都占有一席之地。对于这一专科的建设发展，我们的战略就是做大做强，不守业、再创业，通过手外科这个品牌加强医院的核心竞争力，培养患者对医院品牌的忠诚度。　　我们曾请一家管理咨询公司对医

4、院的管理状况进行分析诊断，结果表明，医院低质量成本损耗较严重，管理效率价值链未优化。根据战略成本管理的原则，我们改进了医疗护理管理及行政管理流程，加强规范化、科学化；对患者的诊治及后续治疗、机器设备的维护保养、废弃处置、药品的购进等成本进行全过程管理；对大型、贵重的仪器设备的购进，事先经过充分论证，设备使用过程中定期进行效率和经济收益的成果分析。通过严格的质量成本控制和持续的服务流程优化，以低成本、低价格、高质量、高效益取得在竞争中优的势。　　战略成本信息采集的范围包括财务与非财务、数量与质量、经济与非经济、物质与非物质，以至有关天时、地利、人和等各方面的信息

5、。与医院价值链相关的供应商建立电子资料信息、再交换系统、及时运送系统、相互协调地进行成本改进等都是医院制定战略成本规划的有效渠道。我院经济管理办公室、财会科、病案信息中心、住院部、设备科等部门即为战略成本的核心部门，加之其他各部门通过各种渠道得到的信息，都是制定医院战略成本的依据。这就要求医院的经济管理人员，不仅要懂会计、财务管理知识，还应了解经营管理，学会运用价值工程、成本最优理论和方法，做到技术与经济相结合，充分发挥其职能作用。　　战略成本管理的实施，还应关注竞争对手和对整个行业价值链的分析，知己知彼、洞察全局，并由此形成价值链的各种战略。如对某项医疗技术

6、的改进和更新，可能使成本上升，但同时可以提高医疗质量，增加医疗服务的附加值，使成本效益比更为理想，甚至成为竞争优势。医院去年建立了高压氧科，投入大，但病源广泛，为核心科室手外科的康复治疗起到了重要作用，强化了优势学科的力量，渗透了边缘学科的范畴，经过一段时间的运营，高压氧科的经济效益和社会效益达到了双赢，在战略成本的制定上获得了可喜的竞争优势。　　医院环境建设是竞争的一个重要筹码。近年来，我们医院花费大额资金进行了环境的整体改造，达到了市内领先水平。这个投入无法用直接经济利益来衡量，但其为医院创造的间接效益却不可低估。这个战略成本投入符合了医院整体战略的目标，

7、可获得长期的竞争优势和收益。　　医院的战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革，是医院成本管理发展的必然趋势。成本领先战略是医院通过一切可能的方式和手段，降低成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势。如果一个医院能够在其目标市场上成功的运用战略成本管理，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。因此，将战略成本理念融入现代医院管理中极具前詹性和可行性。　　（单位：沈阳医学院附属中心医院）　　SCM—战略成本管理美国会计

8、学界两位著名的教授库伯和斯拉莫得对战略