试论国有企业绩效考核存在的问题及对策

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1、试论国有企业绩效考核存在的问题及对策一、目前我国国有企业绩效考核实施过程中存在的主要问题　　1、为了考核而考核。绩效考核的核心价值在于通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，改善工作表现，在实现企业经营目标的同时提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。但在现实中，一些国有企业的领导人特别是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核和能力考核并不重视,完全把考核当作差事来应付完成。　　2、追求时髦，认为成功企业的考评方法都是好的，完全脱离实际进行考核

2、。现今各种管理理论盛行，各大学的专家学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的bsc（平衡记分卡）②、kpi（关键绩效指标）③考核法等；要么自行创造一套诸如“h氏考核方法”的方法或者照搬世界500强企业运用的绩效考核方法（因为没有这些方法就显示不出专业性）。然后在对各企业老总进行培训或对企业管理人员进行培训时强烈推荐和原样灌输，听的他们如醉如痴，觉得确实好，甚至有认为国内外500强企业的管理中每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的考核方法肯定也是优秀的，于是便花重金请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考

3、核不了了之。　　3、误认为绩效考核就是绩效管理，没有建立相应的过程控制和督导体系。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标，记录员工的绩效表现，期中绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈四个环节中的一环，如果单纯依赖定期的、既成的绩效考核而忽略对工作过程的控制和督导，只关注结果而不问过程，这样的结果也是没有意义的。　　4、个人回报不能与绩效挂钩或者只把绩效考核作为一种奖惩手段。目前，中国大多数国有企业都在发放绩效奖金，在签定目标责任书时也把奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实

4、际发放中几乎70%的中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，而是单凭印象甚至采用平均主义、等级分配等形式，没有真正发挥其激励作用。同样在薪资调整和员工任免上也没考虑个人绩效成绩，特别是在人员任免上，完全靠领导“凭着感觉走”，没有注意和防止因感觉而存在的偏差。　　5、缺乏对考核评价人员的系统培训。国有企业绩效考核中还存在评价方法过于复杂化、追求考核一步到位、考核敌不过情面等问题，在这里就不一一论述了。　　二、国有企业绩效考核的解决对策　　1、科学的进行工作分析。因为不同的企业中存在不同类型的工作岗位，为了使考

5、核结果更具客观性、可量化，我们在考核前需要明确各岗位的具体工作职责和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、需要什么样的工作态度；为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标；需要把岗位划分为不同的类型，便于在编制绩效考核表时有的放矢，不走过场，设计出适合具体岗位的绩效考核目标和指标，而这一切的工作都依赖于对该岗位进行科学的工作分析。国有企业绩效考核问题的主要对策建立科学合理的绩效考核指标体系。明确的绩效考核指标是完成绩效考核的关键因数。绩效考核指标的建立首先需要结合公司战略定位，确定公司级的考核指标，然后根据公司主要业务

6、流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明确部门绩效目标；最后根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。　　2、强化员工沟通，建立绩效沟通机制。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的，又特别是在绩效考评阶段。无论设计多么完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队。考核前的沟通有助于考核者与被考核者明确、统一应该达到的绩效目标，考核中的沟通有助于信息的不断完善和更正，确保考核的准确性；考核后的沟通有助于考核结果的反馈和应用，倾听被考核者的申诉，可以了解被考核者自己存在的问题及需要寻求的帮助。　　3、考核人员各

7、方所占的权重要恰当。主管权重应该最大，同时由于员工同事可以观察到上司无法观察到的某些方面，下属直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力等，自我评价可以减少员工对考核的抵触情绪，所以考核中还要适当关注同事、下属及员工自我的评价。考核还要求关注来自客户的评价，但不占权重。同时在考核中还要注意考核要准，一方面是指方法要准，评分方法在设计考核指标时就要设定明确，能量化的尽量量化，不能量化的就采取比值等，应尽量少用主观打分（控制在20分以下）；另一方面指收集的考核信息要准，信息收集的准确与否是考核有效的关键，当然也应注意管理者的来

8、自工作实践的一听二看三感觉。