深圳中型民营企业内部控制与流程设计研究

《深圳中型民营企业内部控制与流程设计研究》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、深圳中型民营企业内部控制与流程设计研究一、深圳中型民营企业发展现状及其特点　　　　深圳民营企业占企业总数的比例在70％以上。2009年全市民营及中小企业缴纳税收占全市企业缴纳税收总额的52.4％；出口额占全市78％；GDP占全市65％；提供的就业岗位占全市87％。90％的发明专利来自15万多家民营企业，而他们中的绝大多数是中小企业。　　尽管如此，深圳中小企业目前的发展状况却不容乐观。2010年初，深圳市人大常委会经济工作委员会完成的一份《深圳市中小企业发展情况调研报告》(以下简称《报告》)指出，深圳中小企业发展的政策优势已经正在逐渐丧失。报告显示，目前深圳中小企业的发展面

2、临着“缺钱、缺地、缺人”三大难题。　　与其他地区的中型民营企业相比，深圳的中型民营企业具有以下特点：　　1.监管环境宽松。深圳政府对民营企业大力扶持，让民营企业能够顺利地将蛋糕做起来并做大。宽松的监管使得深圳中型民营企业的内部控制在合理保证“遵循相应的法律法规”方面的作用明显较弱，与长三角地区的民营企业相比，违法违规现象相对较多。　　2.发展速度快。深圳速度一直为世人瞩目，政府的扶持政策为民营企业的飞速发展提供了优质土壤。从民营企业的数量上看，2001年，约10万家；2009年底30.5万家。企业自身的发展速度也非常快，这使得其管理水平相对滞后于发展速度。　　3.经营管理

3、方式灵活多变。不墨守成规，也无成规可守。只要能赚钱就好。　　4.人员流动性强。重要岗位多由家族成员担当，外人很难进入。企业内部没有有效的工会组织维护员工的合法权益，员工合法权益被侵犯的现象屡见不鲜。其中包括一些知名企业。因此员工普遍对企业缺乏归属感，流动性极强。　　　　二、深圳中型民营企业内部控制与流程设计的现状　　　　深圳中型民营企业发展中面临的难题在一定程度上折射了其在管理上存在的问题。从内部控制的组成要素方面分析，深圳中型企业内部控制与流程的设计普遍存在着以下问题：　　　　(一)控制环境方面的问题　　在对诚信和道德价值观念的沟通与落实方面，几乎所有民营企业都存在着不

4、同程度的违法违规、缺乏诚信的问题。法律、法规的缺失以及政府过分宽松的、　　切以GDP增长为导向的政策，纵容、助长了只要结果不问手段的致富行径。　　在职权与责任的分配方面，由于找不到可信的管理者以及出于稳定的角度，使得授权不够明确，具有较大的随意性和不稳定性，缺乏连续性；业主在授权后因缺乏安全感又时时插手亲自指挥，不能充分放手。　　在经营理念和经营风格方面，重效益，尤其是短期效益，轻长远发展、急功近利的心态极为普遍。而内部控制的建设是一个长期的、动态的、持续的系统工程，短期效益不明显，使得企业主对制度与流程建设缺乏耐心，不愿投入建设成本。　　　　(二)风险评估方面的问题　　

5、尽管深圳是一个充满了变数的城市，然而大多数情况下，企业主看到的只是这种变数所带来的机遇，对风险往往估计不足，甚至缺乏风险意识。无论是2006年至今深圳房地产市场的走势给经济发展带来的起伏动荡，还是2008年的金融危机对深圳民营企业所产生的影响，都反映了深圳民营企业在风险评估方面存在的不足。　　　　(三)信息系统与沟通方面的问题　　民营企业在经营管理上往往只重视结果，而不重视过程，因此各业务环节的资料档案管理相对较差，信息系统方面的资料积累不完整，业务之间的衔接常常靠口口相传，而深圳人员的高度流动性以及人员变动环节缺乏沟通，导致很多业务在经办人员几经更迭之后几乎无人知晓，出

6、现问题很难查证。　　　　(四)控制活动方面的问题　　控制活动方面的问题主要表现为职责不清和业务流程不明确，部门间协调不力，遇到责任互相推诿，面对利益你争我夺的现象时有发生。这是由于前文所述的授权的随意性、不稳定性以及业主授权后不能充分放手造成的。　　　　(五)对控制的监督方面　　由于前述四个方面的问题，使得中型民营企业的内部控制很难得到执行，面对随时可能变更的内部控制与流程，员工无所适从，同时也失去了了解、学习制度与流程并认真执行的兴趣，从而对制度的执行与维护产生了负面影响，对控制的监督也就无从谈起。　　　　三、深圳中型民营企业内部控制与流程设计　　　　(一)内部控制与流

7、程设计中应考虑的问题　　要建立和完善内部控制与流程，中型民营企业必须考虑以下问题：　　1.对内部控制的定位　　对于民营企业而言，内部控制与流程的设计是否健全、完善，首先取决于企业主对内部控制的定位。对内部控制的定位是指企业主如何看待内部控制。目前在深圳中型民营企业对于内部控制的定位面临的问题主要有两个：　　一是企业管理要人治还是要法治的问题。小型民营企业都是一切由老板说了算。其管理模式是“人治”。规模扩大之后，一切唯企业主马首是瞻的做法已经不再适合。必须进行分权。如何分权以及分权之后如何保证管理人员和其他员工的行为不会背离公司