浅谈利润预算管理在石油工程服务项目中的应用

《浅谈利润预算管理在石油工程服务项目中的应用》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在应用文档-天天文库。

1、浅谈利润预算管理在石油工程服务项目中的应用近几年来，在国内外经济低迷和需求疲软的大背景下，石油产业景气指数持续回落，石油行业的利润空间逐渐缩减。如何利用当前的市场压力，改变粗放型的经营模式，重视资源集约和要素集约，强化节约意识，不断调整队伍结构，提升市场竞争力，占有更多的市场份额，是摆在每个石油企业面前的一个严峻的问题。笔者以为，在目前的低迷的经济形式下，在石油工程服务项目中推行利润预算管理模式，是降低成本，保持完成既定利润目标的一种比较好的管理模式。具体到某个石油行业服务项目运营的不同阶段，可以发挥相应

2、的作用：一、某石油工程服务项目运营前，依据项目调研报告，测算出项目成本一个项目运行之初，应由市场开发部门负责对甲方的资质、信誉、施工内容、市场环境、当地配合服务方劳务价格等情况进行调研、考察。拿出真实、客观的项目论证报告，并对项目考察内容的真实性、及时性负责。石油工程服务行业，服务的项目复杂，自成体系，服务环境也千差万别。以提供压裂服务为例：同样是压裂服务，由于施工压力、液体设计、设备排量的不同，会导致施工设备、车辆、人员、油材料的消耗大相径庭。因此，编制论证报告前应派专人赶赴施工地点进行详细的井场勘查，

3、从施工井场周围的环境，道路状况，水源地，到井场实际状况，水、电、工农关系均需逐一进行调研落实，拿出详细的项目论证报告。依据报告，由预算编制人员依据论证报告结合现场实际情况进行项目成本测算。将数据汇总录入预算表格内，就是项目成本预算。二、依据市场状况，确定利润率进行投标报价，在保持一定利润的情况下，保证中标工作量鉴于目前石油工程服务市场低迷、施工队伍竞争激烈的现状，部分市场价格逐步走低，甚至某些甲方公布的施工拦标价，接近我单位施工成本价格。我单位系国企，设备、人工、材料等价格相对较高，施工成本高企不下，若在

4、施工中不重视精细化管理，节支降耗，项目就可能造成亏损。如果因可能亏损放弃，将来市场回暖，势必丢失这部分市场。三、在项目运营前将预算利润目标分解到各个岗位，着重项目经营过程中的控制机制，确保实现预计利润率要建立利润预算工作岗位责任制，制定预算工作流程，明确预算执行、预算调整、预算分析与考核等各环节的控制要求，定期统计和反馈预算执行情况，确保预算工作全过程得到有效控制。即在施工之初，将预算指标分解到各责任主体，明确管理岗位、操作岗位各自的目标、权限和责任。预算在执行的过程中，应该允许经过授权批准后对预算进行必

5、要的调整，以使预算更加符合实际。每天的施工结束后，由各岗位责任人员对本岗位预算执行情况进行对比分析，并及时反馈给预算统计人员，力争在项目运营过程中将各项费用控制在预算之内。四、项目运营结束，着重对预算指标完成情况进行分析预算编制完以后，各项预算目标就成为各责任中心管理人员和每一位员工的工作目标。执行过程中，必须以预算为标准进行适度的控制，即对预算的执行情况与预算的差异适时的进行分析，及时纠正企业人力、物力、财力、信息等资源在预算执行中的浪费与偏差，为预算目标的顺利实现提供可靠的保证。可见，费用的控制机制是

6、一种在预算执行过程中，保障目标利润顺利实现的机制。这一项工作意义重大，通过对比分析，为下一个项目的成功组织积累宝贵的经验。五、预算执行力与绩效考核挂钩预算考评机制是对企业内部各级责任部门或责任预算中心预算执行结果进行考核和评价的机制，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束机制。它包含两个方面的意思：一是对整个利润预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善和优化整个系统的有效措施：另一方面是对预算执行者的考核及业绩评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。在预算执行过程中，管理者对预算的执行

7、结果进行考评，不但能及时反映整个企业的经营业绩，而且也是管理者优化整个系统、编制下期预算的可靠依据。预算考核通常是以预算目标为标准的，由于利润预算管理系统的不确定性，一味强调预算标准可能导致本末倒置的弊病，不能以企业利益璋大化为根本考评目标，所以应根据企业情况构建科学的考评机制。档次成本法是将产品的目标成本分为3个档次：最高目标、较高目标和最低目标。然后再将各种档次的目标成本进行分解，制定出各种档次下的材料消耗、费用支出定额，并以各车间、管理部门为责任中心，核定各责任中心的考核标准，进行严格考核，以达到成

8、本最低，经济效益最佳的目的。