企业集团财务治理管见

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1、企业集团财务治理管见：[林慧玲鲁生选]一、企业集团财务治理逻辑企业集团财务治理是根据企业集团内部治理结构的需要和自身特点，结合经济活动的特征，依照集团内部建立的授权机制设计的，用于维持集团治理结构中各利益主体相互制衡而进行的一种制度安排。企业集团财务治理是企业集团公司治理机制的重要组成部分，其基本功能是限制集团总公司与成员公司之间财务信息的不对称性，财务契约不完全性和财务责任不对等性，保证在赋予集团各成员公司的经营者全权处理各自企业日常事务的同时，使集团总公司保持对成员公司的最终控制，防止成员公司偏离集团整体利益和目标而损害或牺牲其他利益相关者的权益。企业

2、集团财务治理要明确界定集团总部与其成员公司之间的决策权的分割，同时，还要明确规定对成员公司的绩效度量和评价，以及相应的奖励惩罚制度。二、我国企业集团财务管理现状１．从企业集团总部的功能建设来看，许多企业集团总部制定和实施统一规划的能力很弱，不形成战略规划中心、决策中心、投融资中心，无法协调成员企业的活动，对整个集团的资源难以进行统一的有效配置。企业集团的财务控制普遍局限于报表统计、审计等日常活动，起不到当家理财的“大财务作用”。２．总部缺乏对分支机构业绩的有效评价和监督。有效监督与评价生产经营单位业绩的能力是整个企业集团顺利运转的基础，由于缺乏有效的控制，

3、成员公司在运用财权的过程中表现出许多非理性化特征：①成员公司的经营者为了在考核中过关或多拿奖金，不严格执行有关会计核算制度，一味粉饰经营业绩，导致财务信息严重失真；②成员公司的经营者无视集团投资主体的利益，违规操作企业资金，与其他利益相关者相互勾结，通过多种渠道转移企业资产；③成员公司的经营者擅自向风险市场融资、投资，擅自向其利益相关者出具担保或只投不管，造成了出资人资产的大量流失。三、企业集团财务治理架构１．加强财权管理制度建设，解决财权配置中的不合理、不协调问题。企业集团的组合主要是基于行业或地域经济战略的需要，为了充分发挥总部与成员公司两个管理层的作

4、用，提高企业集团的整体竞争能力，我们要恰当地处理集权与分权、统一与分散的关系。通过财权管理研究，恰当掌握财权管理过程动态和实施中存在的问题，及时进行调整和修改，保证财权管理制度与实际情况紧密结合。在具体财权配置中，还可以考虑将资本运作、投资方向、财务决策等关系企业集团经营战略的融资权、投资权、资本收益权和利润分配权等集中在总部。同时赋予成员公司生产经营权、预算内资金支配权、内部分配权等。２．加快财务信息化制度建设。企业管理信息化是当前企业集团参与国际竞争与分工必备的手段，企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业的财务管理信息平台是成功实施企业

5、管理信息化的关键因素之一。财务管理信息是企业生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支持经营决策的基础。通过整合、再造企业生产经营的管理流程，将集团总部与成员公司之间的物流、资金流和信息流集成起来，能有效解决集团内部的信息不对称问题，从而实现有效的财务治理。３．建立和完善代理人制度。代理人市场是企业内部有效实施控制激励机制的基本前提，建立和完善代理人市场，一方面可以激发成员公司经营者的工作潜能，提高企业的整体效率；另一方面可以修正成员公司经营者的非理性化财务行为，通过不断调整他们的目标函数，达到企业集团内部有效的财务权利均衡。