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1、浅析ERP在企业成本管理中的运用摘 要：ERP企业资源计划系统是一种先进的现代企业管理模式，实施ERP可以从企业价值链的各个环节增强竞争优势。本文就ERP的概念及功能、ERP在企业实施的基础、ERP系统成本控制路线及风险防范等方面作简要阐述。关键词：ERP组织结构成本管理风险防范一、ERP的概念及功能 ERP(EnterpriseResourcePlanning，企业资源规划)是指整合企业内部资源的企业经营管理系统，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户的需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源
2、整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法；它利用信息技术成果，对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合，从而减少环节，提高生产效率，增强企业竞争力；它涵盖分销、制造、会计、质量控制、售后服务、人力资源、运输等管理系统，使企业业务数据统一化、全部在线处理。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链进行有效的管理。二、传统企业成本管理存在的问题(1)信息孤岛现象，我国很多企业的物资供应部门、生产部门、销售部门各自独立，部门间信息交互量小，从而形成各自的信息孤岛，详细的物
3、流信息、资金信息是成本核算和控制的数据基础，然而信息孤岛现象使得生产成本管理不能得到准确的信息。(2)成本核算周期长，生产成本信息反馈不及时。由于制造企业生产复杂，数据量大，在人工操作的情况下，通常以月为单位汇总生产信息、物资供应信息等，在月底粗略核算生产成本；这种传统的成本管理模式已无法适应市场的瞬息万变，企业无法及时获得供决策使用的相对准确的成本信息。(3)制造费用分摊方法不科学，不能真实反映实际费用的发生情况。目前，大多数制造企业采取按工时系数或产值比分摊制造费用，这种分摊方式不能完全反映费用的实际发
4、生情况，因此不能反映产品真实的成本信息。(4)标准成本管理体系不完善，科学性、动态性较差，使现有标准成本数据不准确，不能进一步对标准成本和实际成本之间的差异进行详细的分析。(5)成本管理方法老化，体系单一。目前，我国很多制造企业成本管理仍停留在手工统计核算的阶段。虽然大部分企业均实现了财务电算化，但大多只是限于本部门的数据和需要，没有将供应、销售部门的信息联系成一个整体，仅仅限于成本的事后核算，而无法实现对成本的事中控制和事前预测。三、企业实施ERP的组织结构基础。 ERP系统要求企业建立富有弹性的扁平化组
5、织结构,组织的成员来自不同的部门或外部的专家、顾问,实际上企业管理已超越企业本身固有框架。ERP的模块跨越了传统的部门界限,打破了按专业职能处理信息的传统习惯,需要企业业务从以职能划分转变为以流程优化重组,需要许多部门甚至合作伙伴一起共享信息、协调工作,从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善或提高；通过观念重建、流程优化、组织结构优化,使财务管理由原来的二级核算改变为一级核算，物资供应实行"归口管理、集中采购、统一储备",并将二级库存管理改为一级库存管理,实现财务核算上移和物资
6、管理体制改革一步到位,全面提升财务决策和物资管理的效率,实现企业"扁平化"管理,强化企业内部的相互监督和相互促进。四、优化组织结构和流程的原则及方法。（1）双向位移。首先,ERP系统是先进的管理理念和方法的积淀,管理要向ERP系统靠拢,找出现行管理与ERP管理方法的差异,改进企业现行管理,尽可能使用系统所提供的先进管理方法。同时,当企业实际无法向ERP系统靠拢时,在保留软件系统完整逻辑的前提下,修改系统以适应企业的特殊需求,其基本原则是提高企业整体管理水平,增强企业竞争力,而不是简单满足某个部门或个人的工作
7、习惯。（2）最高管理层的全力支持。随着工作的逐步深入,由部门精简、人员下岗、权利重新分配必然触动一部分人的既得利益;由于管理细化、绩效考核必然有一部分人工作压力、收入水平发生变化,以及在新业务流程磨合过程中出现的部门、员工间的冲突和不适应,此时企业高层管理者必须下定决心、强力推进、逐级负责,否则项目将有中途夭折的危险。（3）简单有效。在组织结构和业务流程设计中,要贯彻"简单就是管理"的原则。ERP流程要注意简单实用,复杂的流程也许更完善、更严密,但成本也更高,同时由于项目工作量增加,实施周期限制系统可靠性将
8、受到影响。五、ERP系统成本控制路线。 ERP系统能够反映的成本类型主要包括：材料成本、直接人工费用、制造费用、销售成本、管理成本五大块；其中，材料成本是最主要的，其余则与工作定额标准控制或者物耗有着直接的关联。在MRP计算过程中，所涉及到成本管理的几个模块主要有采购管理、库存管理、车间管理(包括生产加工计划)、生产领料定额等。ERP系统中"成本控制"流程图如下： 从上面的流程图中可以看出，在整个MRP控制的
